Pivotal Consulting AS

Det overrasker meg alltid at åpne kontorlandskap fremdeles er en trend.  Enkelt firmaer skryter av det;  da Facebook åpnet sitt nye hovedkvarter i 2015, skrøt de av de hadde verdens største åpne kontorlandskap.  Det var artikler og bilder om hvor flott det var og hvordan det ville fremme kommunikasjon.  To år senere ser vi de samme problemer som vi alle har opplevd komme frem,  med lavere produktivitet,  klager på støy og enkelte som slutter fordi de ikke klarer å jobbe i et slik miljø.

Det minner meg om et reklameskilt som møtte meg på vei ut av San Francisco flyplass tidlig på 2000 tallet – på skiltet sto det bare:  Hos oss får du eget kontor!   Det var da en rekrutterings annonse for å tiltrekke seg de beste data ingeniørene.  Jeg så dette skiltet ukentlig da jeg pendlet mellom mine kontorer i San Diego og Silicon Valley, og hver gang så slo det meg hvor latterlig denne trenden med åpne kontorer var.  Jeg hadde selv vært involvert i evalueringsgruppen for Telenors nye bygg på Fornebu,  men hadde vært i mindretall i forhold til å ha flere kontorer og ikke bare åpne landskap.  Som leder for et utviklingsmiljø hvor vi hadde opptil 200 dataingeniører/programmere i forskjellige lokasjoner,  hadde jeg selv observert forskjellen i både produktivitet og ideutvikling i de forskjellige miljøene.  Det minst effektive var åpne kontorlandskap hvor både produktivitet,  ideutvikling og (paradoksalt nok) kommunikasjon var lavest.

Jeg er ikke alene,  det er flust med artikler om ledere og arbeidstakere som spør det samme spørsmålet – hvorfor er åpne landskap så populært?  De fleste ansatte hater åpne kontorer, så hvorfor bruker vi dem fortsatt?

Hvis man leser de positive artiklene,  så virker den fremdeles voksende trenden på åpne kontorløsninger rimelig nok. Tanken går ut på at ansatte vil bli lykkeligere og mer produktive hvis de jobber sammen i stedet for å bli skilt av tykke kontormurer. Unntatt at de blir ikke lykkeligere,  det er bevist mange studier.

Ledere og arbeidsgivere med planer om åpne kontorløsninger tror at ved å ta ned vegger og ta bort kontorer, vil ansatte bli mer produktive og skape bedre produkter og tjenester. Tanken er at åpne kontorer gir mulighet for mer samarbeid, og at åpne kontorer inviterer folk til å snakke mer ansikt til ansikt, slik at det blir større sannsynlighet for å ha meningsfulle diskusjoner. Påstanden er også at åpne kontorer gir folk en følelse av frihet,  fra de som taler varmt om åpne kontorlandskap.
Den populær tesen er at åpne kontorlandskap ikke bare fremmer samarbeid, slike løsninger eksemplifiserer også en "åpen" bedriftskultur. Åpne kontorer ser moderne ut, og etterligner den åpne planløsning som er blitt populær i moderne design av hus. Hvorfor har separate rom til kjøkken, stue og spisestue når du kan ha en stor åpen plass?
Det er dette bildet av moderne og stilrene løsninger som fremmer samarbeid og bedre bedriftskultur som blir presentert til ansatte,  styrer og tillitsvalgte.  Men er i de fleste tilfeller det de sier for å rettferdiggjøre sitt valg for å gå over til en åpen kontorløsning.
For virkeligheten er en annen en det som blir presentert.
I virkeligheten blir folk som jobber i en åpen planløsning, avbrutt oftere enn de på kontorer med dører. Ansatte i åpne kontorer blir ikke bare avbrutt mer ofte av sine medarbeidere; de forstyrrer også seg selv mer når de er i et åpent kontormiljø. Det er ikke bare forstyrrelser av andre i form av de prikker deg på skulderen eller prater med nabomannen,  det er generell støy og visuell støy.  Visuell støy er når folk går forbi, bevegelser rundt deg,  andres dataskjermer m.m.
For det meste liker folk ikke å jobbe i åpne kontorer. Ansatte foretrekker å kunne jobbe konsentrert med redusert antall avbrudd som kommer med kontorer med dører. Dette gjelder ikke alle miljøer, du kan finne miljøer der det er viktig å ikke ha vegger.  Slik som en shipbroker klient hvor øyeblikkelig kommunikasjon med andre meglere forutsatte en åpen løsning med to store meglerbord.  Men det er unntaket som bekrefter regelen,  for det meste fungerer ikke åpne landskap slik man tror.

Hva er den egentlige grunnen?

Den egentlige grunnen er at åpne kontorer ser bedre ut for bunnlinjen. De er mye billigere å bygge og vedlikeholde enn løsninger med kontorer. Mangelen på vegger og skillevegger gjør det enkelt og praktisk talt fritt å justere rommet mens bemanning stiger og faller. Du kan også passe mange flere mennesker i samme rom når du utelater vegger (Planet Money, 2016).

En annen grunn til at åpne kontorer vedvarer som en trend kan skyldes at store innovative teknologi bedrifter, som nettopp Facebook og også Google, fremdeles har åpne løsninger og viser bilder av sine flotte rom. Det er attraktive løsninger, ofte fordi de er designet og dekorert av designere, og med innovative og lekende elementer. Disse selskapene er vellykkede og en modell for andre. Så andre etterligner dem.

Problemet er at disse grunnene er på feil grunnlag.  Flere studier, bl.a. fra University of Sydney og fra Harvard viser at produktivitet går ned med 15 til 25% eller mer  -  dette utgjør selvfølgelig en kostnad som er mye mer en det lille man sparer i utgifter på å stue flere mennesker sammen.  Og det er ikke alt.  Åpne kontorer fører til dobbelt så mye sykdom ifølge studier i England,  og som jeg selv har observert,  generelt høyere sykefravær.  Og det viser seg at det faktisk er negativt for kreativitet.  Firmaer med åpne kontorer har funnet ut at de må gi ansatte muligheten til å jobbe hjemmefra til tider,  eller bygge flere stillerom for at man skal kunne fokusere.

Jeg har sett effektene av åpne landskap i flere firmaer – et eksempel er et firma hvor jeg var inne på en interimsleder kontrakt som salgsdirektør.  De var midt i en ombygging til åpne løsninger imot ønskene fra både ansatte og fagforeninger, inkludert mellomledere.  Men toppledelsen var klar i sin sak – dette skulle bli et moderne firma som kommuniserte bedre og med bedre miljø.  Resultatet var isteden lavere produktivitet,  dobling i sykemeldinger, og stor misnøye blant de ansatte.  Da jeg litt over et år senere ble tilbud jobben som administrerende direktør i firmaet så var det første jeg gjorde var å stoppe ombyggingen.

Hva har dette med TOC å gjøre?

Grunnen til at dette er tatt opp i en TOC blogg,  er at dette er en klassisk iboende konflikt som kan løses med TOC analyse.

Konflikten ligger i at man egentlig har eller bør ha et felles mål – et produktivt arbeidsmiljø med innovasjon og kreativitet, og et godt arbeidsmiljø.

​For å oppnå målet om produktivitet må man kunne ha mulighet til å jobbe fokusert og få ferdig oppgaver samtidig som man må ha god kommunikasjon og læring for innovasjon og utvikling.  Begge er nødvendig for et godt arbeidsmiljø.

For å kunne jobbe fokusert og gjøre ferdig oppgaver i tide,  må man kunne være i en situasjon hvor man ikke blir distrahert.  På den annen side må man jobbe i et åpen miljø (ifølge de som fremmer åpne løsninger) for å kunne ha optimal kommunikasjon og ideutveksling.

Og der er konflikten – skal vi få ting gjort med flere kontorer,  eller skal vi fokusere på åpne løsninger med bedre kommunikasjon?  Eller er det en bedre vei til målet hvor vi oppnår både produktivitet og god kommunikasjon og ideutvikling?
For å finne løsning må vi se på antagelsene.  Hvorfor tror vi at det er slik som i disse boksene? Er det riktig?

Først:  er det riktig at man må jobbe fokusert for å få produktivitet?  Hvis man leste artikkelen min om «multitasking» og lignende artikler, og den generelle litteraturen om produktivitet, så er det ganske klart at dette er riktig.

Er det så riktig at god kommunikasjon og læring fremmer kreativitet?  Igjen, dette er godt underbygd i den generelle litteraturen og lite dissens om dette.

Så går vi til neste trinn.  Er det slik at man må ha et lukket rom for å kunne fokusere,  er det slik at distraherende støy og visuell støy ødelegger for produktivitet? 

Det er ingen tvil om at støy og visuell støy ødelegger konsentrasjonen,  men er kontorer den eneste måten å ta vekk støy?  Som utviklings direktør i Telenor hadde jeg mange prosjekter og utviklingsmiljøer,  deriblant flere i åpne miljøer.  Det var et stort problem med støy for programmererne,  som vi prøvde å gjøre bedre med å sette opp skillevegger og støy kansellerende hodetelefoner.  Dette løste ikke problemet med visuell støy og sidemannen som avbryter deg med spørsmål.  De mest effektive var de som «tok over» stillerommene eller møterom for å jobbe.  I et annet selskap jeg ledet, ga jeg senior ingeniørene beskjed om å stenge telefonen og sette opptatt lapp på det nye kontoret de hadde fått – resultatet var at produksjonen mangedoblet!!

Jeg mener at denne antagelsen er riktig.
 
Hva med den andre siden av konflikten?  Antagelsen om at åpne kontorer fremmer kommunikasjon og kreativitet virker sannsynlig ved første blikk.  Men studier viser at at man må differensiere mellom hvilken type kommunikasjon det er snakk om.  Sosial kommunikasjon om den siste fotballkampen,  ferier,  været og så videre blir det mer av,  som kan fremme teamfølelsen,  men det viser seg at dette blir negativt over tid.  Det er også distraherende for andre

Den kreative kommunikasjon og den produktive kommunikasjonen skjer ikke i det åpne landskapet – man må trekke seg tilbake til møterom eller «off-site» for få dette til.  Da jeg besøkte Google i California,  observerte jeg at det fokuserte arbeidet skjedde i «pods» som egentlig var men for å ta seg en kjapp høneblund,  utenfor bygget og i bortgjemte hjørner  - her fant de ansatte muligheter til å gjemme seg bort å få ting gjort.  En del av historien her er også at når Google ansatte skal programmere er de flittige brukere av hjemmekontor.  Men for all del, Googles kontorer er spennende, lekne og inviterer til samarbeid.  Men det er også unikt og vanskelig å kopiere,  og har de samme problem stillinger som åpne landskap.

Antagelsen om at åpne kontorer skaper kreative og innovative miljøer som øker produktivitet er for det meste feil.  Studier har faktisk vist at det er bedre kommunikasjon i miljøer med kontorer, fordi kommunikasjonen er målrettet og fokusert.  Selv det sosiale aspektet av åpne kontorer er negativt for de fleste på grunn av støy, distraksjoner og mangel på privatliv.

​Konklusjonen er at åpne miljøer er for det meste negativt o
 
 
Så det store spørsmålet er faktisk om hvordan man skal få ledere og byggherrer til å forstå at åpne kontorer ikke er løsningen.  Og det er vanskelig når man kun ser på kostnader.

Det er en prosess for en annen gang .....

​Ta gjerne kontakt hvis dere ønsker å gå igjennom deres kjerne konflikt

Dette er det tredje innlegget om Critical Chain,  men er første artikkel i en serie om hva det er,  hvorfor man bør bruke det,  og hvordan implementere.

​Før vi begynner gjennomgangen av hva Critical Chain er og hvordan man implementerer Critical Chain, må vi definere hva et prosjekt er og hvorfor prosjektledelse oppfattes som vanskelig.

Hva er egentlig et prosjekt? 

Man kan definere et prosjekt som en serie med relaterte oppgaver og gjøremål som til sammen leder til et ønsket resultat.  Prosjekter er per definisjon et unikt engangs foretak.  Aktivitetene er uvissse ,  ukjente konsekvenser  -  man deler ressurser med andre prosjekter. 

Prosjekter er en viktig del av organisasjoner, bedrifter og det offentlige.  Ifølge Deutche Bank Research vil 25% av verdens BNP være som et resultat av prosjekter.

Prosjekter er ikke enkelt.  I prosjekter må man balansere budsjetter,  kvalitet og planer med variasjon, med  naturlig variasjon, menneskelige faktorer og gode gamle «murphy’s law»  - alt som kan gå galt, vil gå galt.

Det resulterer i mange negative resultater-  forsinkede prosjekter,  mange endringer, over budsjett,  manglende ressurser, og arbeide som må gjøres om igjen.  Vi har alle hørt om katastrofe prosjekter i det offentlige,  og det er ikke unikt. Ifølge CHAOS rapport ( fra Standish Group) går 74% av prosjekter over tiden, 60% over budsjett,  og 31% av leverte prosjekter mangler elementer som skulle vært tilstede.

Hva betyr dette?

For kundene betyr det at de for leveransen eller produktet for sent,  som kan bety at de må utsette andre prosjekter,  produktlanseringer,  eller forbedringer  - og dette betyr at kunden taper økonomisk på forsinkede prosjekter.
For firmaet som har prosjektet, betyr det kanskje at man må betale bøter eller gi rabatt for forsinkede prosjekter,  det kan bety at kunden slutter å kjøpe, forsinkede betalinger og problemer med kontantstrøm,  og dårligere bunnlinje.

Hvorfor er så mange prosjekter forsinkede og over budsjett?

Det er mange ting,  det kan være enkelt oppgaver som er forsinket og forsinker hele prosjektet,  det kan være for mange endringer i planene ,  det kan være at ressurser ikke er tilgjengelig til avtalt tid,  man kan mangle forskjellige underlag som design, godkjenninger, eller «specs»,  eller man kan mangle materialer.
Det kan også være uklare prioriteringer,  som f.eks. ressursallokering og budsjetter.  Det kan også være at man må omgjøre ferdige oppgaver,  og mange flere ting.

Med andre ord  - det mange, mange grunner til at prosjekter kan bli forsinkede, over budsjett eller ikke levere ihht hva som var avtalt.

Hvorfor klarer vi ikke bedre?

Som kom frem av min tidligere blogginnlegg om prosjektledelse hos Statoil,  sliter selv de mest erfarne og fremste eksperter med å få til prosjekter.  Er det slik at man ikke klarer det her med prosjekter,  eller er det kanskje selve prosjekt metodikken som er problemet?

Som henvist til i tidligere artikler,  fant Eli Goldratt akkurat ut dette  - metodikken som ble brukt i de fleste firmaer førte faktiske til flere forsinkede prosjekter,  ikke færre.

Fra Statoil prosjektet var lærdommen at man kan ikke planlegge som om det ukjente er sikkert,  men kan redusere risiko ved å aggregere usikkerheten i et felles buffer.

Fra prosjektet med det Israelske flyvåpnet lærte Goldratt at man må stoppe «bad» multitasking, dvs å stoppe en aktivitet for å starte en annen, og da gå tilbake og begynne den første oppgaven – og da ha flere oppgaver som man prøver å gjøre samtidig.  Ikke bare taper du tid hver gang du må avslutte en oppgave og begynne en ny (switching cost),  men du taper tid på å sette deg inn i oppgaven når du tar tak i den på nytt.  Og denne start og stopp prosessen forplanter seg på samme måte som bilkøen inn til Oslo mandag morgen.

Etter å ha analysert flere organisasjoner,  fant han at det var flere prinsipper om menneskelig natur som standard prosjektledelse ikke tok hensyn til.

I tillegg til å prøve å planlegge det ukjente og prøve å gjøre flere ting samtidig,  fant Goldratt den underliggende begrensingen.  Man tar ikke hensyn til den menneskelige natur og realiteter.

Hva er disse menneskelige faktorene?   Det er faktorer og fenomener som vi alle kjenner til når vi hører om de.  De er :

• Parkinsons law – tid ekspanderer i forhold til tiden man er gitt.
• Student syndrome – mennesker har en tendens til å utsette oppgaver
• Murphy’s law – alt som kan gå galt, vil gå galt m.m.
• Hofstadter’s law – det tar alltid lengre enn planlagt ,  selv når du har tatt med Hofstadter’s law  - dette er da i referanse til komplekse oppgaver
• Planning fallacy – man undervurderer hvor lang tid et prosjekt kan ta
• m.fl.

Nå kan det høres ut som om noen av disse prinsippene er i opposisjon,  men jeg vil gå nærmere inn på hvordan hver enkelt av disse på virker prosjekter.  Men ikke i dag.  
​
Jeg vil over de neste blogg innleggene gå igjennom disse og hvordan de påvirker prosjekter,  og hvordan Critical Chain metodikken håndterer disse og andre prinsipper.  

Dette er det andre innlegget i historien om Critical Chain prosjektledelse.

I foregående innlegg - critical-chain-startet-i-norge.html -  fortalte jeg om hvordan Statoil kontaktet Eli Goldratt for hjelp, og fikk han til å første gang tenke på prosjektledelse.   Dette ga Goldratt den første anelsen om hva som kunne føre til bedre prosjektledelse. Dette var i 1986,  og Goldratt jobbet ikke videre med prosjektledelse prinsipper før 5 år senere.

I 1991 blir Eli Goldratt kontaktet av det Israelske flyvåpenet - de er i krise.   Siden begynnelsen av 80 tallet,  hadde det Israelske flyvåpenet kjøpt over 200 F-16 fly,  som da var i kontinuerlig bruk for å verne Israels grenser.  Periodevis måtte de tas inn til overhaling.

Det var ingen enkel prosess, det betydde å ta hele flyet fra hverandre,  fikse alt som måttte fikses, erstatte deler som måtte erstattes, og så sette sammen flyet igjen.  Man visste ikke før man tok flyet ifra hverandre hvilke deler som måtte erstattes.  De lå på etterskudd, og brukte 14 måneder på hver overhaling.

Og det kom til å bli verre.  Saddam Hussein hadde sendt Scud raketter mot Israel,  og Israel var klar til å slå tilbake.  Amerikanske myndigheter var redd for en eskalering i midt østen og overbeviste Israel at de ikke skulle slå tilbake.  Belønningen for å forholde seg rolig og la USA håndtere dette,  var at de skulle få 50 brukte F-16 fra USA.

Men det betydde enda flere overhalinger  - disse flyene sto da å støvet ned på en base i Georgia, USA og ville trenge full overhaling før de kunne brukes.  Det Israelske flyvåpnet måtte gjøre noe med prosessene på de tekniske depotene og de håpet Goldratt kunne hjelpe til med dette.

Prosessen var rett frem:  Flyet ankommer depot,  man tar en forhåndsanalyse om det er en standard overhaling eller mer,  man åpner filene på flyet,  og man starter en prosjektplan som detaljerer alt som må gjøres.  Man utfører deretter alle reparasjoner og erstatter alle deler som må erstattes,  og etter at alt er ferdig,  gjør man en inspeksjon, tester og avslutter prosjektet.  Flyet skal nå være ferdig til å fly igjen.

Hvor oppstår problemet, og hva kan forbedres?  En analyse viste at det alltid (og nesten hele tiden) oppstår uforutsette problemstillinger.  Når disse er oppdaget blir de fordelt til en ingeniør som er spesialist, som da må lage en løsning eller reparasjon. Det er inget slingringsmonn i løsningen/reparasjonen - den må være eksakt,  ellers kan flyet dette ned!  Denne ingeniøren må så følge denne løsningen gjennom prosessen og sørge for at overhalingen eller reparasjonen utføres riktig.   Samtidig er ikke ressursene tilgjengelig til å ta tak i gjøremålene eller gjøre åpne gjøremål ferdig.   Ingeniørene må begynne på neste gjøremål uten å ferdigstille - og listen over åpne og uferdige gjøremål vokser.  Det blir flere og flere baller i luften.  De må skifte fra prosjekt til prosjekt, og hver gang de skal gå tilbake til et åpent gjøremål, må de sette seg inn i saken på nytt.   Dette kalles multitasking - å prøve å gjøre flere ting samtidig,  og man snakker her om "bad" multitasking, dvs dårlig multitasking.  Det går an å gjøre et par ting om gangen så lenge det ikke tar tid til å sette seg inn i saken på nytt - dette kalles "switching cost".   Men,  den såkalte "switching cost" som kommer fra å gå frem og tilbake mellom oppgaver er ikke det verste.  Det verste er at ingen av oppgavene eller prosjektene blir ferdige.

Som vist i bildet over (fra Critical Chain ltd) vil "switching costs" føre til en generell forlengelse,  men se hva som skjer med oppgave A.  På grunn av multitasking tar oppgave mer enn 3 ganger lengre å gjøre ferdig!  Og dette forplanter seg videre i prosessen, og hvis det er en kritisk oppgave så er hele prosjektet forsinket pga multitasking.

Dette var veldig tydelig i det Israelske flyvåpenet.  I hvert fly er det hundrevis av slike problemstillinger med på følgende oppgaver og gjøremål.  Hver ingeniør hadde over 50 åpne prosjekter,  hvert gjøremål tok i snitt 135 dager å gjøre ferdig.  Med hundrevis av disse problemene, og med multitasking mellom oppgavene,  forplantet det seg til at det tok 14 måneder å gjøre ferdig et fly.

Løsningen som Goldratt og ledelsen kom opp med var at hver ingeniør aldri fikk lov til å jobbe på mer en 3 oppgaver om gangen - de fikk ikke lov til å begynne på en fjerde selv om det betydde at de måtte stå vente.  Alle andre oppgaver er "fryst" og må stå på vent  - ikke ulikt Kanban-board prinsipper.  En minimalisering av multitasking og fokus på å få ferdig disse tre oppgavene var en dramatisk beslutning,  men det viste seg også å dramatiske resultater.

Ledetiden på disse spesialprosjektene etter denne implementeringen gikk fra 135 dager til 30 dager.   Men det var ikke alt.

Innvirkningen på ledetiden på overhalingen var ennå mer dramatisk. Ledetiden gikk fra 14 måneder til kun 7 uker!  Det er en forbedring på 800%

Hvordan er det mulig - hva skjedde?   Jo,  oppgaver som alle ventet på ble gjort ferdig.  Isteden for å vente på 50 åpne oppgaver,  ventet man nå på å gjøre ferdig 3 oppgaver.

Dette var Goldratts andre innspill til det som senere ble Critical Chain prosjektledelse.   Det første prinsippet som kom fra Statoil var å introdusere prosjektbuffer for å sørge for at oppgaver blir gjort,  og nå ble det andre prinsippet å redusere hvor mange baller hver enkelt prosjekt deltager har i luften. 

Men det var ikke nok til å designe en ny måte å jobbe i prosjekter på-  mer om det neste gang .........

Dette er ikke en artikkel som beskriver alt om Critical Chain – det vil jeg beskrive i senere artikler – dette er historien om hvordan lille Norge og vårt statlige selskap Statoil var begynnelsen og inspirasjonen til Critical Chain prosjektledelse.
​
Critical Chain prosjektledelse som vi nå kjenner det ble introdusert i 1997 og har senere gått sin seiersgang, og er nå utbredt med suksess over hele verden,  med halvering av prosjekttider og prosjekter levert i tide og på budsjett.

Med det få mennesker vet er at det hele startet allerede i 1986 med et norsk firma vi alle kjenner -  Statoil.  Statoil kontaktet Eli Goldratt i 1986 etter at flere av lederene hadde lest boken ”the Goal”  - og et team fra Statoil besøkte Goldratt for å legge frem problemstillingen.

Statoil forklarte at de var eksperter i prosjektledelse,  faktisk var de kanskje verdensledende på gjennomføring av prosjekter.  Det var ikke skryt – Statoil var ansett som kanskje det beste selskapet i oljeindustrien på prosjekter.  Men uansett hvor godt de planla prosjekter,  ble det alltid overskridelser.  De fortalte Goldratt at uansett hvor lenge de estimerte et prosjekt vil vare,  så har standard praksis blitt at man tar estimater,  ganger med 4,  og håper at det går bra!  Men selv med å ta ”4 gangeren” på estimatene,  så er de fleste prosjekter forsinket,  og med kostnadsoverskridelser.  De fortalte Goldratt at de hadde lest ”the Goal” og de forsto at denne boken handlet om produksjon,  men de var overbevist om at hvis det var en man som kunne finne ut av dette, så var det Eli Goldratt.

Goldratt fortalte teamet at han var ekspert på produksjon, ikke prosjektledelse.  Men hvis de kunne kjapt forklare alt de visste om prosjektledelse i Statoil,  så skulle han tenke på det.  Teamet fra Statoil la frem to smale hefter de hadde med seg.  Goldratt var imponert  - hvis man kan forklare et komplisert tema som prosjektledelse i to smale hefter,  da har man fortstått det viktigste  - han tok oppdraget.

Statoil ønsket å få bedre ROI gjennom bedre prosjektledelse.  Statoils hefter forklarte at nøkkelen til god prosjektledelse var ledetid,  og at ledetid var bestemt av den kritiske stien  - Critical Path.  I et typisk Statoil prosjekt var det ca. 40,000 oppgaver,  men ”Critical Path” besto av kun 40 oppgaver.

Goldratt hadde hørt om Critical Path,  men ikke studert dette før.  Critical Path var utviklet på slutten av 50 tallet i USA av Univac og DuPont, som et ledd i bedre utnytte og selge inn datamaskiner.  Det kom mer og mer i bruk på slutten av 70 tallet, da det ble billigere å kjøpe mindre datamaskiner for å  kalkulere Critical Path.   Statoil hadde tatt dette konseptet i bruk i deres prosjektledelses system.    

Goldratt fikk en åpenbaring  - han hadde jobbet med organisasjoner i 6 år for å få de til å forstå hvor viktig fokus var, uansett hvilken prosess man jobbet med.   Nå hadde han kommet over et firma i et annet forretnings område,  på en mye større skala enn en enkel produksjonsbedrift,  som beviste hans konsepter om forenkling og fokus.

I produksjon,  som i boken ”the Goal”,  var nøkkelen å fokusere på flaskehalsen  - i en typisk produksjonsbedrift ville man finne at selv med over 100 ressurser,  var det kun en maskin eller ressurs var flaskehalsen / begrensingen i produksjonen  -  det betydde at ledelsen i en produksjonsbedrift kunne fokusere på kun  1% for å få forbedring.

Det samme prinsippet er i prosjektledelse.  Av 40,000 oppgaver,  var det kun 40 oppgaver som var de kritiske –man kunne også her fokusere på 1% for å få forbedring.

Goldratt fant at han hadde tenkt for smalt.  Fra Statoil hadde han fått innsikt i et nytt område , men med samme grunnprinsipp  - man kunne fokusere på begrensingen.   Dette var egentlig tidspunktet hvor navnet Theory of Constraints,  samt Constraint Management,  ble tatt i bruk.  Før dette,  også i første utgave av ”the Goal”,  hadde Goldratt kun omtalt ”bottlenecks” – flaskehalser.   Nå innså han at man måtte se videre på andre begrensinger.

I produksjon er begrensingen basert på kapasitet  - dvs en flaskehals i produksjonen.   I prosjektledelse er begrensingen basert på tid,  som da er Critical Path.

To uker senere hadde Goldratt skrevet om boken sin,  nå med navnet Theory of Constraints isteden for OPT  (Optimized Production Technology)  som det tidligere het.   Han introduserte i denne utgivelsen også femstegs prosessen for å finne begrensinger.

Goldratt tar så på seg oppdraget med å hjelpe Statoil,  men finner ut at han må komme med noe nytt  - han kan ikke fortelle Statoil at å fokusere på Critical path er nøkkelen, det gjør de allerede.  Han har booket en reise 
  
På reisen til Oslo tenker han for seg selv:  ”Critical Path gir organisasjoner en flott mulighet til å fokusere.  Men likevel er Statoils prosjekter forsinket,  selv etter at de har tatt 4 gangern for å sikre at det ikke er forsinket!    Og Statoil er en av de beste i verden på prosjektledelse.  Deres estimater er basert på lang erfaring og fra dyktige ingeniører  - hvordan er det mulig at gode estimater, og  med stor ekstra sikkerhet lagt inn,  ikke er nok?  Hvis en ingeniør estimerer at det tar 1 dag,  så legger Statoil på 3 ekstra dager slik at det lagt inn 4 dager i prosjektplanen  - hvordan er det mulig å bli forsinket med så mye sikkerhet og samtidig riktig fokus på Critical Path?”

Goldratt resonnerer at det må være en fundamental antagelse som er feil.  Ifølge Critical Path prosjektledelse så er lengden på et prosjekt summen av oppgavene på Critical Path.  I et prosjekt så vil lengden på oppgaver variere fra prosjekt til prosjekt  – og estimatene vil noen ganger være enten for lange eller for korte,  noen ganger vil det ta mye lengre en antatt.  Hvis en oppgave som er endel av Critical Path tar lengre enn antatt,  vil hele prosjektet ta lengre tid enn antatt.  Hvis det tar kortere tid en antatt,  så burde hele prosjektet ta mindre tid.  Med dette skjer ikke -  ingen prosjekter tar mindre tid – hvorfor ikke?

Innen Goldratt kom til møtet i Oslo, hadde han svaret – det lå i å aggregere eller slå sammen usikkerheten i et prosjekt.  Basert på hans bakgrunn i fysikk og hans erfaring med  hvordan mennesker generelt agerer fra å implementere OPT,  kunne han legge frem løsningen.

Et prinsipp som han tidligere hadde funnet,  var at mennesker agerer i henhold til hvordan de måles.  I prosjekter blir man målt på å få ferdig oppgaven i tide,  ikke om du får den ferdig tidligere.

Estimatet som hadde gått fra 1 dag til 4 dager,  hadde nå blitt en forpliktelse på 4 dager  - det vil si at man styrte mot når oppgaven skulle bli ferdig  - ikke hvor fort du får den ferdig.
 
Hva skjer i et prosjekt når du har fire dager på deg å gjøre ferdig en oppgave og du mener du kan klare det på en dag?  Du gjør andre ting imens fordi du har god tid  (dette kalles Student Syndrome),  du tar deg kansje god tid  ( det som kalles Parkinson’s law),  og vipps så er denne sikkerheten borte.  Hvis noe går galt i siste øyeblikk,  så blir plutselig ikke oppgaven ferdig i tide.  Hvis dette er en oppgave på Critical Path,  så er hele prosjektet forsinket. 

For Statoil betydde dette at man ikke fikk med seg besparelser,  men alle forsinkelser forplantet seg og resulterte i forsinkede prosjekter.

Løsningen Goldratt kom opp med var å aggregere all sikkerheten i  et buffer på slutten av prosjektet – det vil si at ingeniøren nå kun fikk den ene dagen å gjøre ferdig,  men de 3 dagene med sikkerhet ble flyttet til slutten av prosjektet i et felles buffer.

Desverre så tar ikke Statoil dette til seg,  de fortsetter som før.  Om denne lærdommen kunne reddet kostnadsoverskridelsene på Åsgård feltet er uvisst,  men uansett oppdager Goldratt et viktig prinsipp.

​Dette prinsippet er en av grunnstenene i det som senere ble Critical Chain prosjektledelse  (ikke Critical Path,  men Critical Chain),  men ikke hele løsningen.   Den neste brikken og grunnstenen i utviklingen av Critical Chain prosjektledelse kom 5 år senere,  men det er emnet i senere artikkel .......

​Hva er egentlig målet for din organisasjon?
​
De fleste organisasjoner har lagd visjoner og mål,  men det er ikke egentlig klart hva visjonen og målet er  - man har brukt flotte ord eller generiske visjoner som høres ut som alle andre.   Har du klart foran deg hva målet egentlig er?
 
Hvis du spør dine kollegaer,  så får du kanskje avvikende svar  - det kan være svar som :

• Å tilføre verdi for våre kunder
• Å bli ledende på xxxxx
• Å omforme  x til y
• Tjene penger for våre investorer
• Øke markedsverdi
• Ressurs for sysselsetting i nær samfunnet
• Å utvikle høykvalitets produkter

Ingen er helt sikre  - spesielt hvis man også har miljømål,  samfunnsmål og så videre.
Enkelt bedrifter har sidesvis med mål.

Hvordan kan noen få noe fornuftig ut av så mange konkurrerende mål? Hvordan skal vi gjøre intelligente beslutninger og  avveininger mellom mål?

I realiteten har de fleste bedrifter samme generelle formål  -  å sikre firmaets lønnsomhet både idag og inn i fremtiden.  

Det første man må se på  er forutsetningene for et firmas eksistens  -  Selv om det kan synes å være mange konkurrerende mål,  er det  i realiteten kun tre mål,  som sammen er forutsetninger for firmaets suksess og overlevelse:   
​

1. Tjene penger for eierene,  mao en lønnsom bedrift
2. Gi de ansatte en sikker arbeidsplass som de er fornøyd med
3. Betjene kundenes behov både nå og inn i fremtiden

Alle tre målene henger sammen  -  hvis en av disse tre er fjernet, vil de andre to aldri oppnås.

En virksomhet kan tjene rått på kort sikt, men ingen vil jobbe der veldig lenge hvis de ansatte er underbetalte og misfornøyde.  Hva skjer med fortjenesten da? Og hvis kundene er misfornøyde, vil de gå til konkurrentene. Hvor lenge kan man ha fortjeneste og betale de ansatte uten å ha kunder?

Med andre ord –

• For å kunne tjene penger for eierene,  må man ha kunder som man kan selge til med fortjeneste
• For å kunne ha kunder som kjøper til ønsket pris, må man ha fornøyde ansatte som utvikler gode produkter, gir god kundeservice,  og sørger for verdi til kundene som gjør at de vil kjøpe produkter og tjenester priset på nødvendig prisnivå for å oppnå lønnsomhet
• For å kunne ha fornøyde ansatte som bringer verdi til kundene,  må man tjene penger for å betale konkurranse dyktige lønninger og tilby sosiale goder.  

De er alle avhengig av hverandre  -  så uansett hvilke av de tre du velger,  er du avhengig av de to andre forutsetningen for å oppnå målet.

Hva er så målet :

Målet vil jo avhenge av hvilken type organisasjon og hvor i verden man er.  I de fleste vestlige land vil man si at en lønnsom bedrift er viktigst, men for å kunne ha en lønnsom bedrift må man ha gode kunder og fornøyde ansatte.  

I Japan derimot, er situasjonen en helt annen - det viktigste målet er å gi en god arbeidsplass til de ansatte - men for å kunne gjøre dette,  må man ha gode kunder som fører til en lønnsom bedrift.

I et sykehus så er det viktigste kunden,  dvs pasienten,  men man må ha gode ansatte og god økonomi for å kunne yte gode helsetjenester.

For bedrifter ( i Vesten ) er det en grunn til at lønnsomhet er det viktigste.  
Det er bl.a. fordi ikke alle disse tre forutsetningene er like målbare.  Kunder forteller ikke alltid hvis de er misfornøyd – de bare forsvinner  ( Men de er flinke til å fortelle andre).   Medarbeider undersøkelser er notoriske for å gi feil bilde,  og de ansatte kan være opptatt av forskjellige ting. 

Lønnsomhet er derimot lett å måle,  og kan enkelt sammenlignes med andre perioder og andre selskaper. 

Så det betyr at for oss i Norge er det ovenstående mål for et selskap lønnsomhet,  dvs tjene penger.  

Alle ansatte må forstå at dette faktisk er målet og de må forstå sin rolle og hvordan de
bidrar til at firmaet tjener penger nå og inn i fremtiden.

Men alle, og spesielt ledelsen,  må også forstå at man kan ikke tjene penger uten at man samtidig tilfredstiller  både kunder og ansattes behov og krav.  Det betyr også at eiere må investere i bedriften for fremtidig lønnsomhet,  fornøyde ansatte og tilfredstilte kunder.

Forstår alle i din bedrift hvordan bedriften skal tjene penger nå og inn i fremtiden,  hva som skal til,  og hvordan de skal bidra?   Nå som alle forstår målet, hva er det som begrenser din bedrift fra å nå målet?   Hvor er flaskehalsen,  er det en intern begrensing,  eller er det en ekstern begrensing i markedet?

Hvordan kommer vi videre? 
​
Er du usikker så kan vi hjelpe deg  -  ta kontakt idag.

Theory of constraints (TOC)  - eller Begrensingsteorien på norsk,  også kjent som Fokusert ledelse og «constraint management», kan vise til suksess historier fra noen av de fremste selskapene i verden,  men er stort sett ukjent i Norge.  Mange har nok hørt om boken «the Goal» av Eli Goldratt,  men få vet om vet om TOC BOK  - dvs.  Theory of Constraints Body of Knowledge.  En liten innføring er derfor på sin plass. 


Theory of Constraints er en metode for å identifisere den viktigste begrensende faktor (dvs. «constraint») som står i veien for å oppnå et mål. Deretter arbeider man systematisk med å forbedre denne begrensningen inntil det ikke lenger er den begrensende faktor. I industrien er begrensningen ofte referert til som en flaskehals.  TOC kan beskrives som 80/20 regelen med fokus på prosesser for å oppnå mål.

Theory of Constraints er en vitenskapelig tilnærming til forbedring basert på faktiske forhold og logiske slutninger.  Hypotesen er at ethvert komplekst system, inkludert produksjons prosesser , består av flere tilknyttede aktiviteter, hvorav en av aktivitetene virker som en begrensning på hele systemet (det vil si den aktiviteten som begrenser systemet er “svakeste ledd i kjeden”).

Begrensingen kan være intern,  slik som i produksjon, prosjektledelse, distribusjon  og administrasjon,  eller den kan være ekstern – det vil si i markedet og tilnærmingen til markedet dvs. i salg og markedsføring.

Det er ledelsen oppgave å finne begrensingene og styre disse eller fjerne de, slik at bedriften kan nå målet om langsiktig fortjeneste som ivaretar interessene til ansatte, eiere og kunder.

Theory of Constraints har et kraftig sett med verktøy for å bidra til å nå dette målet, inkludert:

• De fem Fokuserende Steg (en metode for å identifisere og eliminere begrensninger),  som beskrevet i en tidligere blogg artikkel
• «Thinking Prosesses» (TP) - Tenke Prosessene (verktøy for å analysere og å løse problemene)
• Endringsledelse prosess basert på TP
• Throughput Accounting  -  fritt oversatt til  «Gjennomstrømning regnskap» (en metode for måling av ytelse og føring beslutninger)
• Critical Chain prosjektledelse,  og Lean Construction
• Drum-Buffer-Rope (DBR) produksjons styring og Simplified DBR for IT-ledelse og SMB
• TOC distribusjon
• TOC for Education,  TOC for Government, TOC for Healthcare
• Viable Vision – transformere bedrifter og gjøre dagens omsetning til bunnlinjen innen 4 år(!)
• TOC Sales solution (også kjent som Lean Selling)

 
En av de mest tiltalende egenskapene til Theory of Constraints er at den prioriterer forbedringsaktiviteter. Den øverste prioritet er alltid den nåværende begrensningen. I miljøer hvor det er et kritisk behov for å forbedre, tilbyr TOC en svært fokusert metodikk for å skape rask forbedring.  Og her ligger det viktigste i all TOC relatert tankegang – FOKUS,  FOKUS og mer FOKUS.
 
En vellykket Theory of Constraints implementering vil ha følgende fordeler:

• Økt overskudd (det primære målet for TOC for de fleste selskaper)
• Rask forbedring (et resultat av å fokusere all oppmerksomhet på en kritisk område - systemet begrensningen)
• Forbedret kapasitet (optimalisering av begrensningen muliggjør mer produkt som skal fremstilles, mere salgstid, mere fokuserte ressurser)
• Reduserte leveringstider (optimalisering av strammings resulterer i jevnere og raskere produktstrøm)
• Redusert beholdning og lagre(eliminere flaskehalser betyr at det vil være mindre work-in-prosess)

 
Grunnleggende om TOC: 

Kjerne konseptet i TOC er at hver prosess kun har en begrensning og at total prosesskapasitet bare kan forbedres når den begrensningen er forbedret. En meget viktig konsekvens av dette er at å bruke tid på å optimalisere prosesser som ikke begrenser (non-constraints) vil ikke gi betydelige fordeler; kun forbedringer på  begrensningen av systemet vil fremme målet.  Med andre ord,  ikke kast bort tiden på forbedringer på områder eller prosesser som ikke er en begrensing – det har ingen effekt på resultatet og tar vekk ressurser fra å jobbe med begrensingen i systemet.

Et TOC initiativ setter fokus på å forbedre dagens begrensning inntil det ikke lenger begrenser systemet, ved hvilket punkt fokus flyttes til neste begrensning. Igjen, her ligger styrken til TOC i at det blir et enormt fokus mot et enkelt mål og for å fjerne det som begrenser deg for å oppnå mer av dette målet.

Typiske resultater fra et TOC initiativ

• 73% økning i salg (throughput);
• 50% reduksjon i lagerbeholdning;
• 70% reduksjon i ledetid

TOC kan også forbedre andre forbedrings prosjekter,  f.eks. kombinerer man TOC med Lean initiativer vil det i følge studier forbedre resultatene fra Lean prosjektet med 15 gangern!!
​
Med slike resultater, referanser fra noen av verdens ledende selskaper,  hvorfor er ikke TOC mer utbredt i Norge,  eller i Skandinavia for den saks skyld?  Svaret er at det er mer utbredt enn man tror,  men er gjerne kjent under andre navn eller interne navn.  Mange selskaper, slik som ABB, Wartsila og FMC har integrert TOC i sin metodikk uten at det er kjent som TOC.  Og gjerne kombinert med Lean initiativer.  Andre har fått levert TOC prosjekter gjennom konsulentselskaper uten at det nødvendigvis er profilert som TOC.

Men TOC er også ikke enkelt å implementere,  det forutsetter grundig analyse og personer som forstår og kjenner metodikken,  og kan kombinere TOC fokus med andre prosesser.

Men det betyr ikke at man ikke kan benytte elementer eller verktøy i hverdagen selv man ikke har ekspertise i fagfeltet – dette er noe jeg vil prøve å gjengi i en serie artikler.

Jeg beskrev allerede en av de viktigste verktøyene  (5 stegs prosessen ) i en tidligere artikkel, og vil over de neste ukene beskrive andre TOC verktøy og metoder, og hvordan man kan ta tak i dette og gjerne kombinere med andre metodikker og verktøy.

Jeg håper at denne  oversikten har gitt et lite bilde av TOC og kan føre til nysgjerrighet og ønske om å lære mer  - for de som er spesielt interesserte er den årlige TOC konferansen i Berlin i år (16 -19 juli) – her vil blant annet Microsoft, Toshiba, Matsui, Adobe, Schneider Electric, og Boing presentere erfaringer fra TOC prosjekter,  samt mange presentasjoner for de som ønsker å lære mer om TOC.
​
Ta kontakt hvis dere ønsker å lære mer eller ønsker et uforpliktende møte for å se hvordan deres bedrift kan bli bedre med TOC. 

Hva om din bedrift kunne være i en liga for seg selv?

​I stedet for å konkurrere med andre i din bransje, hva om du var nesten alene i markedet? 

Dette er målet med Blue Ocean strategi,  som formulært i boken «Blue Ocean Strategy» skrevet av W. Chan Kim and Renee Mauborgne og publisert i 2005.  Det har i tilegg blitt etablert et eget Blue Ocean Institute ved INSEAD i 2007 for å hjelpe ledere med å formulere sine egne Blue Ocean strategier.  Blue Ocean Strategy er formulert og basert på en 10 års studie av 150 selskaper/strategiske posisjoneringer i 30 forskjellige industrier,  som da har gitt et rammeverk for å skape suksess.

Blue Ocean Strategi er å skape et marked for et produkt der det er ingen konkurranse eller meget liten konkurranse. Denne strategien dreier seg om å lete etter et marked som svært få bedrifter opererer i og hvor det ikke er prispress .  Ifølge boken, kan Blue Ocean Strategi brukes på tvers av sektorer eller virksomheter. Det er ikke begrenset til bare én virksomhet.
Litt om bakgrunnen :  I dagens konkurranse miljø opererer de fleste bedrifter i intens konkurranse med konkurrenter og prøver å gjøre alt for å vinne markedsandeler. Dette fører ofte til et høyt prispress på produkter og tjenester.  Når produkter og tjenester kommer under prispress er det alltid en mulighet at hele bedriften kan bli truet.  Denne situasjonen kommer vanligvis når virksomheten opererer i et mettet marked, også kjent som "Red Ocean".  Med Red Ocean strategi prøver man enten å konkurrere på pris eller på å differensiere seg fra andre konkurrenter med andre attributter.

Når det er begrenset plass til å vokse,  bør bedrifter isteden se etter vertikale markeder  eller veier for å finne ny virksomhet hvor de kan nyte høye markedsandeler uten særlig konkurranse  eller et "Blue Ocean". Dette blå havet eksisterer når det er potensial for høyere fortjeneste, og det er liten konkurranse eller irrelevant konkurranse.
Strategien tar sikte på å fange opp nye behov, som da gjør konkurrenter irrelevante ved å introdusere et produkt med overlegne egenskaper.
 
Et eksempel for å forstå Blue Ocean strategi som er lagt frem i boken er Apple Itunes. Apple beveget seg inn digital musikk i 2003 med sitt produkt iTunes.
Apple-brukere kunne plutselig laste ned lovlig og musikk av høy kvalitet til en rimelig pris fra iTunes som gjorde tradisjonelle kilder for distribusjon av musikk irrelevant. Tidligere var CD-er enerådende medium for å distribuere og lytte til musikk.

Apple klarte å fange opp trenden med økende etterspørselen av musikk for brukere på farten.  Alle Apple-produkter fikk iTunes tilgjengelig eller pre-installert slik at brukere kunne laste ned musikk.  Nå er det ikke nevnt i boken, men man kan argumentere at Itunes igjen ble erstattet av et annet selskap med sin egen Blue Ocean strategi – Spotify.
Med Spotify trengte man ikke lengre kjøpe individuell musikk,  men man kunne streame musikk etter behov uten å kjøpe.  Apple har fulgt opp dette med Apple Music, men Spotify er fremdeles markedsleder.

Et annet eksempel i boken er Cirque de Soleil,  som da snudde opp ned på hele sirkus konseptet og skapte sitt eget blått hav.

Hva er så egentlig nytt i Blue Ocean strategi?   En av elementene er at man her prøver å kombinere differensiering og lavkost,  som tidligere er blitt sett på som en dårlig strategi.  Michael Porter,  som er kanskje den mest kjente strategi «guruen», kaller det «stuck in middle» is sine analyser.  Ifølge Porter kan man enten konkurrere på differensiering eller på pris – ikke begge deler.  Men Blue Ocean Strategy fremholder at denne samtidige jakten på differensiering og lav pris, skaper et kvantesprang i verdi for både kjøpere og selskapet, hvis det gjøres riktig. Fordi verdien til kjøpere kommer fra produktets nytteverdi minus pris, og fordi verdien til selskapet er generert fra produktets salgspris minus kostnader,  oppnår man verdi innovasjon kun når hele systemet av nytteverdi, pris, og kostnader er i balanse.

• Kostnadsbesparelser kommer fra å eliminere og redusere de faktorene en bransje konkurrerer på, men ikke er viktige for kundene.
• Kjøpers verdi løftes ved å heve og skape elementer bransjen / konkurrenter ikke har tilbudt kundene, men hvor det er behov.

Dette er ytterligere belyst med et verktøy som kalles «de fire faktorer»  -

• Eliminer – hvilke faktorer kan man ta bort
• Heve – hvilke elementer bør bli hevet til å bli mye bedre
• Redusere – hvilke elementer er ikke kritiske og kan reduseres
• Lage – hvilke elementer mangler og må legges til

I boken legger man frem mange andre verktøy for å hjelpe leser utvikle en Blue Ocean strategi,  slik som Strategi Kanvas,  Six paths framework  m.m.    Ta en kikk på sidene til instituttet her

Ikke nødvendigvis nytt konsept

Men er Blue Ocean egentlig nytt?  Grunnkonseptet ligner på hva som ble lagt frem i boken «Competing for the Future» av Hamel og Prahalad i 1996  - hvor de ikke legger frem Blue Ocean,  men kaller det White Space.  Boken «Funky Business» av svenskene Nordstrøm og Ridderstråle i 1999,  la også frem noe lignende konsepter.  Nå publiserte Kim og Mauborgne en Blue Ocean relatert artikkel allerede i 1997,  så det var opplagt ikke kopi av Funky Business.

Det som kan slåes fast er at Blue Ocean Strategy legger frem mange gode eksempler på firmaer som har vært innovative og funnet sine egne Blue Ocean, og verktøyene som legges frem er veldig nyttige for enhver bedriftsleder.
Men flere av eksemplene har utviklet sitt blå hav basert på en annen og tidligere publisert rammeverk – Theory of Constraints,  eller Fokusert ledelse.

Boken «The Goal» av Eli Goldratt fra 1984 er den mest kjente boken om TOC, men i forhold til «Blue Ocean»,  så er oppfølgeren «It’s Not Luck» fra 1994 mere relevant.  I boken er det en gjennomgående diskusjon på hvordan konkurransen øker, det er mer prispress, og hvordan man må lage et nytt marked ved å differensiere seg fra konkurrentene gjennom å finne nye måter å betjene kunden på.  Her legger man frem en prosess for å eliminere the negative,  heve the positive, redusere elementer som ikke er viktige og ta tak elementer som konkurrentene ikke gjør  - som da skaper et nytt marked.  Det er også beskrevet 3 forskjellige selskaper som da i løpet av boken kommer opp med hver sin strategi for å skape et marked hvor de er alene.   Så her har man tenkt mye likt.
​
Et eksempel brukt i Blue Ocean Strategy,  Southwest Airlines,  har faktisk brukt og bruker TOC/Fokusert Ledelse i å utvikle sitt konsept.  Et annet «TOC selskap» er Amazon,  som løftes frem av Blue Ocean instituttet som et eksempel på en bedrift som har skapt et blått hav.  Når du blir ansatt i ledelsen i Amazon, er det første Jeff Bezos gir deg er en kopi av boken «The Goal».

Så hva betyr alt dette

Hvem som fant på hva og når er egentlig uvesentlig,  det viktige her er den røde tråden om å skape noe annerledes enn konkurrentene.   Blue Ocean Strategy  gir mange gode konsepter,  men jeg vil anbefale å også lese «The Goal» og «It’s Not Luck» av Eli Goldratt,  «The Innovators Dilemma» av Clayton Christensen,  og «Competing for the future» av Hamel og Prahalad. 

Jeg har selv kombinert verktøy fra Fokusert Ledelse / TOC og Blue Ocean Strategy med god effekt og vil anbefale å gjøre det samme.  «It’s Not Luck» legger for øvrig også frem grunnlaget for TOC salgsprosess  (noen ganger omtalt som «lean selling»),  og grunnlaget for «Mafia» tilbudet som jeg omtalte i en tidligere artikkel  - se bloggartikkelen her
Hvis det er et ønske om opplæring,  hjelp til analyse eller coaching på en endringsprosess,  ta kontakt i dag.   Vi vil utvikle et «Mafia tilbud» som gjør at også ditt firma kan finne et åpent blått hav.?

Link til "It's Not Luck" på Amazon
link til "Blue Ocean Strategy" på Amazon

Fokusert ledelse og 5 steg for fokus
 
Forrige uke fortalte jeg historien om hvordan en enkel forandring i et produksjons system økte omsetningen med 15% med øyeblikkelig effekt.  Dette var et klassisk eksempel på endringsledelse basert på Fokusert Ledelse,  dvs.  Theory of constraints (TOC),  også kjent som Constraint management og Begrensings teorien.
 
I likhet med Lean, er TOC basert på systemteori og har tatt mye lærdom fra  Dr. Edward Deming.  Deming er mest kjent for å hjelpe Japanske bedrifter etter krigen, deriblant var Toyota Production System basert på Demings arbeide.   I system teori er enhver bedrift et system hvor de forskjellige funksjonene er avhengig av hverandre for å kunne nå målene for en bedrift.
 
Ifølge TOC / Fokusert Ledelse er det alltid en begrensing i en bedrift som begrenser ytelsen til systemet i forhold til målet for bedriften.  
 
Med andre ord, en kjede er bare så god som det svakeste ledd, og begrensingen eller flaskehalsen i systemet er det svakeste leddet i kjeden.
  
Denne begrensingen kan være intern eller ekstern,  dvs. intern som i historien over,  eller ekstern, som lagt frem i forrige ukes blogg om «Mafia tilbud».
 
Forbedring i et system er et pågående arbeide, som i TOC er kjent som POOGI  - «Process Of OnGoing Improvement». 
 
Men hvordan får du fokus og hvor skal du sette inn støtet?
 
Her er det verktøyet «Five Focusing Steps»  - de 5 fokuserende steg -  kommer inn.  En endringsprosess består av 3 elementer:  Hva skal vi forandre på,  hva skal vi forandre oss til, og hvordan skal vi få dette til.  De 5 fokuserende steg er en metodikk for å finne startpunktet for endring,  og sørge for at man starter med den rette brekkstangen for endring.   Logikken er som følger:
 

• En bedrift er et system
• Ethvert system har et svakt ledd
• Ved å konsentrere seg om det svake ledd kan man oppnå raskere forbedringer som hjelper hele systemet
• Fem stegs prosessen hjelper oss å jobbe med de svake leddene i systemet,  både på bedrifts og team nivå
• Dette er fokusert 80/20 regel (pareto principle)

 
De fem stegene er:
 

1. Identifiser systemets begrensing
2. Utnytt begrensingen
3. Underordne alt til begrensingen
4. Hev begrensingen
5. Gå tilbake til steg 1

 
Man burde også ta med at det er et steg 0 før man setter i gang  - og det er å etablere målet for systemet – hva er det man ønsker å oppnå med systemet?  Er det en bedrift hvor det ovenstående målet er å tjene penger, eller kanskje en produksjons fasilitet hvor målet er flyt, eller et sykehus med helt andre mål.
 
Etter å etablert målet gjør man 5 stegs analysen som følger:
 
Fokuserings Steg # 1: Identifiser systemets begrensning

Å prøve å forsterke alle lenker i en kjede (bortsett fra den svakeste) er bortkastet tid og energi. Tilsvarende, er de aller fleste forsøk på å "forbedre" organisasjoner ved å forbedre alt,  eller forbedre en tilfeldig avdeling eller prosess, lite effektivt.  Å forbedre eller spare inn tid i f.eks. en tilfeldig regnskaps prosess vil sjelden resultere i mer profitt for aksjonærene, eller være til glede for kundene.  Dette er fordi de fleste tiltak ikke er fokusert på begrensningen av organisasjonen, men kun lokale forbedringer.  Nøkkelen er isteden å finne systemets begrensing  - den begrensingen som gjør at man ikke når målene.   Eksempler på begrensinger i et system kan være maskinen som er flaskehals i produksjonen og gjør at firmaet ikke klarer å levere i tide.  Det kan også være at markedsapparatet er begrensingen og ikke klarer å få inn kunder,  som gjør at produksjons kapasitet ikke blir utnyttet og bedriften ikke tjener penger.  Eller kanskje distribusjons apparatet er ineffektivt og fører til opphopning av varer og at kundene ikke får varene i tide.

 
« det som kommer ut av et system – dvs. hvor mye eller hvor fort – er direkte avhengig av begrensingen / flaskehalsen»
 
Mange ganger vil begrensingen være veldig tydelig,  slik som opphopning av lager foran en maskin eller prosess,  en funksjon eller prosess som «alle» klager på,  eller som alle er kjent med.  Hvis noen har veldig god tid, er det gjerne maskinen eller prosessen før de som er flaskehalsen.  Noen ganger må man grave dypere for å finne rotårsak,  bruke «Cause and effect» analyser,  «5 Why’s» analyse, eller «Current Reality» diagrammer.
 
 
Fokuserings Steg # 2: UTNYTTE begrensningen

 Når man har funnet begrensningen er det neste steget å få så mye som mulig ut av denne flaskehalsen eller begrensingen - dvs.  forbedre så mye som mulig.  Kan man sørge for at flaskehalsen i produksjon alltid går og at man setter inn prosesser som gjør dette mulig.  Eller hvis salg er begrensingen, kanskje man frigjør selger fra andre oppgaver enn å selge,  eller setter småkundene på vent.  Uansett hva begrensingen er, er det viktig å presse så mye som mulig ut av den.  Her er det viktig at man kun maksimerer produktiviteten i begrensningen ( IKKE på andre maskiner, mennesker eller prosesser som ikke er begrensninger). Det er her ikke snakk om å kjøpe flere maskiner, ansatte flere, øke annonser eller lignende – det er et senere steg.   Vi må først lære å bruke de ressursene som vi allerede har mer effektivt.
 
Fjern eller begrens avbrudd så mye som mulig og fjern hindringer.  Prioriter nøye arbeidet som gjøres på begrensingen eller flaskehalsen, slik at de alltid jobber på de viktigste oppgavene.  Og sørg for at det alltid er nok arbeid å gjøre for begrensinger som er mennesker eller team, slik at de ikke blir inaktiv gjennom mangel på innspill.
 
Som vi så i historien om «15% på 15 minutter»,  er begrensningen av de fleste organisasjoner er ikke godt utnyttet, ofte mindre enn 50% hvis man sammenligner med fullt potensial.  Hvis det ikke er helt klart hva man kan få ut av en begrensing eller flaskehals,  kan for eksempel man måle dagens produksjon og kalkulere hva som er mulig med 24/7 operasjon.  
 
Fokusering Steg # 3: UNDERORDNE  alt annet til begrensningen
 
Per definisjon har en hvilken som helst maskin eller funksjon som ikke er begrensingen, større kapasitet til å fremstille eller produsere enn begrensingen. Hvis man ikke tilrettelegger og lar disse produsere uavhengig vil dette resultere i oppbygging av WIP lagre og lengre ledetider.  Derfor er det viktig å unngå å produsere mer enn begrensningen kan håndtere. I et produksjonsmiljø kan dette oppnås ved å strupe frigivelse av råmateriale i samsvar med kapasiteten til begrensningen.  I prosjekt miljøer må man strupe antall prosjekter og begrense/styre bruk av nøkkelressurser.
 
Det er viktig å sikre at resten av systemet støtter opp om arbeidet til begrensningen til enhver tid.  Begrensingen/flaskehalsen må aldri slippe opp for arbeide, få deler eller forarbeide av dårlig kvalitet.  Dette kan oppnås ved å opprettholde et bufferlager foran maskinen eller prosessen, sørge for full kitt i prosjekter eller IT leveranser o.l.  Man må også sørge for at det ikke er regler eller etablerte retningslinjer som hemmer produktivitet ved begrensningen/flaskehalsen. 
 
Fokusering Steg # 4: HEVE / OPPHØYE begrensningen

 
Når kapasiteten i systemet er utnyttet så mye som mulig og alt er underordnet, kan man heve / opphøye begrensingen.  Det kan bety å ansette selgere,  kjøpe nye maskiner,  eller andre investeringer som øker kapasitet eller produktivitet på begrensingen og kanskje fjerner denne flaskehalsen i systemet. 
 
DET ER VIKTIG å ikke gjøre dette før man har gjennomført de tre foregående stegene.  Det er vanligvis en skjult kapasitet i systemet som man finner gjennom denne prosessen,  og mange ganger trenger man ikke investere eller ansette  - det kan være at man løfter begrensingen så mye gjennom de foregående stegene at en annen del av systemet har blitt begrensingen eller flaskehalsen.  Jeg har funnet at i snuoperasjoner jeg har gjort med flere firmaer så vil man generelt oppdage interne begrensinger så fort man løfter salget med 20%.  Begrensingen blir da flyttet fra en ekstern begrensing til en intern begrensing.  I et firma jeg snudde var produksjons systemet den neste begrensing, i et annet var mangelfull prosjektledelse neste.  En annen system begrensing som kom frem i et firma da salget vokste, var et datasystem som ikke var tilpasset kundereisen, og forårsaket at kundebehandling og leveringsprosesser tok mye lenger tid enn kunden ville akseptere.
 
Det er viktig at man alltid gjennomfører de foregående stegene før man gjør investeringer eller ansettelser  (som jo er en investering i seg selv)
 
Fokusering Step # 5: HINDRE at treghet blir begrensningen! – gå tilbake til steg 1

 
Når man hever eller forhøyer en begrensing , kan det svake leddet ikke forbli det svakeste.  Det vil dukke opp en ny begrensing.  Noen ganger vil man vurdere å heve andre ressurser akkurat nok til å beholde den gamle begrensningen, avhengig av hvor du ønsker å ha begrensningen på lang sikt. En ny begrensning krever en helt ny måte å administrere systemet, slik at det noen ganger kan lønne seg å organisere rundt en kjent begrensing istedenfor å eliminere den.  Men generelt sett vil man  gå tilbake til trinn 1, og dermed starte reisen på POOGI  - dvs. kontinuerlig forbedring ...
 
 
 
Oppsummering  :
 

• En bedrift er et system
• Ethvert system har et svakt ledd
• Ved å konsentrere seg om det svake ledd kan man oppnå raskere forbedringer som hjelper hele systemet
• Femstegs prosessen hjelper oss å jobbe med de svake leddene i systemet,  både på bedrifts og team nivå

 
Hvis dere vil vite mer om dette, eller ønsker en gjennomgang av deres system –
Ta kontakt.
 
Vi kan tilby en uforpliktende og gratis første evaluering,  inkludert en konsultasjon og en Gemba walk/systemgjennomgang
 
Fyll ut kontaktformen på siden,  eller trykk på knappen under.
 

Dette er historien om hvordan mentale modeller stopper deg fra å nå målene, og hvordan man kan få rask forbedring ved å få en annen vinkling på problemene.

Klienten i denne historien var en meksikansk produsent av dynamoer for biler,  med GM som hovedkunde.  De lå langt bak alle produksjonsmål, og GM hadde truet med å kutte de ut som underleverandør hvis de ikke kunne levere i tide.   De var desperate,  de hadde hentet inn produksjons direktører og fabrikk direktører fra 10 andre fabrikker  for å løse dette,  alle eksperter i Lean.  De hadde ikke klart å løse det,  og i ren panikk hadde det blitt foreslått å hente inn en ekspert på Theory of Constraints.  Valget falt på Philip Marris fra Marris Consulting i Paris.

Fabrikken har 1000 ansatte fordelt på 20 avdelinger.  Philip identifiserte 2 avdelinger som begrensinger og flaskehalser i systemet,  og valgte da en av dissse å fokusere på først.

Avdelingen besto av en produksjon linje organisert i en standard Lean U-celle med 12 stasjoner fordelt mellom 10 ansatte..  Avdelingen produserte 6000 enheter per dag med en syklus tid på 15 sekunder.   De hadde allerede identifisert en flaskehals i linjen,  som da Philip verifiserte som den riktige flaskehalsen i systemet.  Philip foretok en Gemba walk og grundige observasjoner av flaskehalsen og innvirkning på systemet.   Som flaskehalsen for hele systemet betydde det at takten i denne avdelingen hadde innvirkning på produksjonsnivået i hele fabrikken.
Avdelingen og maskinene fungerte meget bra,  men måtte løftes.  De jobbet 24 timer i døgnet,  men hadde ikke klart å løfte produksjonen.  Etter en grundig observasjon,  gjorde Phillip en forandring.  Denne ene forandringen,  som tok Philip 15 minutter å identifisere,  førte til en 15% økning i produksjon med øyeblikkelig effekt.  

Over tid,  etter å ha justert prosessen,  ble det faktisk en 17% økning.   Det betydde ikke bare at avdelingen produserer 17% raskere,  men fordi dette var en flaskehals for hele systemet,  kunne hele fabrikken nå produsere 17% raskere.   Etter å ha jobbet videre med andre begrensinger i systemet over den neste måneden,  ble dette faktisk økt til en 42% økning,  og bedriften beholdt kontrakten med GM.

Hva skjedde?  Hvordan kunne Philip løse et problem på 15 minutter som 10 lean eksperter hadde prøvd å løse i nærmere 11 måneder? 
Svaret ligger i at de var fastlåst i en mental modell som gjorde at de ikke så på alternative løsninger.  Dette var en Lean bedrift som fulgte Lean «bibelen» til punkt og prikke og avviket ikke fra dette.

Denne ene forandringen som Philip introduserte er en standard TOC løsning,  som er å sette et buffer lager foran flaskehalsen slik at flaskehalsen kan produsere uten stopp.  Avdelingen hadde allerede prøvd å få maskinen til å produsere uten stopp,  men fordi de i Lean systemet måtte følge «one-piece-flow» prinsippet,  var det hele tiden mikrostopp i systemet som da gjorde at flaskehalsen også sto, samt at hvis andre maskiner som ikke var flaskehalser stoppet opp, stoppet også flaskehalsen opp.

Dette er et godt eksempel på hvordan en mental modell og en nesten religiøs tro på denne,  gjør at man ikke er åpen for andre løsninger.  Dette er ikke noe man bare ser i Lean miljøer, men også blant TOC konsulenter og mange andre miljøer.  For eksemplel, innen salgsfaget er det enkelte miljøer som har utviklet en ny salgsmetodikk eller tilnærming, og da blir dette det eneste rette – den gamle måten å gjøre det på må bort med en gang.  Hvis man for eksempel begynner med "inbound" salg så betyr ikke det at man skal slutte å ringe til kunder.
 
Istedenfor denne religiøse troen på den valgte metodikken, må man være åpen for andre metoder som kan løse problemet,  og å kombinere metodikker.  Dette er da bakgrunnen til at jeg jobber med TLS  - som er kombinasjonen av Theory of Constraint, Lean og Six Sigma – selv om jeg først og fremst er en TOC ekspert.  Jeg har også brukt andre metoder som BPR og Triz som en del av løsningen når det gir en positiv effekt, men Lean og TOC er spesielt bra å kombinere da de er basert på samme prinsipper fra tidligere arbeide fra Deming og Ford. 
​
Hvis du eller dere ønsker en gratis vurdering og/eller Gemba,  ta kontakt på ksj@pivotal-consulting.no,  eller fyll ut kontaktformen på høyre side av bloggen 


Er du interessert i prosjektledelse?  Ta en kikk på Exepron  - det ledende software programmet for Critical Chain  - se under og klikk på bildet!