 Theory of constraints (TOC) - eller Begrensingsteorien på norsk, også kjent som Fokusert ledelse og «constraint management», kan vise til suksess historier fra noen av de fremste selskapene i verden, men er stort sett ukjent i Norge. Mange har nok hørt om boken «the Goal» av Eli Goldratt, men få vet om vet om TOC BOK - dvs. Theory of Constraints Body of Knowledge. En liten innføring er derfor på sin plass. Theory of Constraints er en metode for å identifisere den viktigste begrensende faktor (dvs. «constraint») som står i veien for å oppnå et mål. Deretter arbeider man systematisk med å forbedre denne begrensningen inntil det ikke lenger er den begrensende faktor. I industrien er begrensningen ofte referert til som en flaskehals. TOC kan beskrives som 80/20 regelen med fokus på prosesser for å oppnå mål. Theory of Constraints er en vitenskapelig tilnærming til forbedring basert på faktiske forhold og logiske slutninger. Hypotesen er at ethvert komplekst system, inkludert produksjons prosesser , består av flere tilknyttede aktiviteter, hvorav en av aktivitetene virker som en begrensning på hele systemet (det vil si den aktiviteten som begrenser systemet er “svakeste ledd i kjeden”). Begrensingen kan være intern, slik som i produksjon, prosjektledelse, distribusjon og administrasjon, eller den kan være ekstern – det vil si i markedet og tilnærmingen til markedet dvs. i salg og markedsføring. Det er ledelsen oppgave å finne begrensingene og styre disse eller fjerne de, slik at bedriften kan nå målet om langsiktig fortjeneste som ivaretar interessene til ansatte, eiere og kunder. Theory of Constraints har et kraftig sett med verktøy for å bidra til å nå dette målet, inkludert:
En av de mest tiltalende egenskapene til Theory of Constraints er at den prioriterer forbedringsaktiviteter. Den øverste prioritet er alltid den nåværende begrensningen. I miljøer hvor det er et kritisk behov for å forbedre, tilbyr TOC en svært fokusert metodikk for å skape rask forbedring. Og her ligger det viktigste i all TOC relatert tankegang – FOKUS, FOKUS og mer FOKUS. En vellykket Theory of Constraints implementering vil ha følgende fordeler:
Grunnleggende om TOC: Kjerne konseptet i TOC er at hver prosess kun har en begrensning og at total prosesskapasitet bare kan forbedres når den begrensningen er forbedret. En meget viktig konsekvens av dette er at å bruke tid på å optimalisere prosesser som ikke begrenser (non-constraints) vil ikke gi betydelige fordeler; kun forbedringer på begrensningen av systemet vil fremme målet. Med andre ord, ikke kast bort tiden på forbedringer på områder eller prosesser som ikke er en begrensing – det har ingen effekt på resultatet og tar vekk ressurser fra å jobbe med begrensingen i systemet. Et TOC initiativ setter fokus på å forbedre dagens begrensning inntil det ikke lenger begrenser systemet, ved hvilket punkt fokus flyttes til neste begrensning. Igjen, her ligger styrken til TOC i at det blir et enormt fokus mot et enkelt mål og for å fjerne det som begrenser deg for å oppnå mer av dette målet. Typiske resultater fra et TOC initiativ
TOC kan også forbedre andre forbedrings prosjekter, f.eks. kombinerer man TOC med Lean initiativer vil det i følge studier forbedre resultatene fra Lean prosjektet med 15 gangern!! Med slike resultater, referanser fra noen av verdens ledende selskaper, hvorfor er ikke TOC mer utbredt i Norge, eller i Skandinavia for den saks skyld? Svaret er at det er mer utbredt enn man tror, men er gjerne kjent under andre navn eller interne navn. Mange selskaper, slik som ABB, Wartsila og FMC har integrert TOC i sin metodikk uten at det er kjent som TOC. Og gjerne kombinert med Lean initiativer. Andre har fått levert TOC prosjekter gjennom konsulentselskaper uten at det nødvendigvis er profilert som TOC. Men TOC er også ikke enkelt å implementere, det forutsetter grundig analyse og personer som forstår og kjenner metodikken, og kan kombinere TOC fokus med andre prosesser. Men det betyr ikke at man ikke kan benytte elementer eller verktøy i hverdagen selv man ikke har ekspertise i fagfeltet – dette er noe jeg vil prøve å gjengi i en serie artikler. Jeg beskrev allerede en av de viktigste verktøyene (5 stegs prosessen ) i en tidligere artikkel, og vil over de neste ukene beskrive andre TOC verktøy og metoder, og hvordan man kan ta tak i dette og gjerne kombinere med andre metodikker og verktøy. Jeg håper at denne oversikten har gitt et lite bilde av TOC og kan føre til nysgjerrighet og ønske om å lære mer - for de som er spesielt interesserte er den årlige TOC konferansen i Berlin i år (16 -19 juli) – her vil blant annet Microsoft, Toshiba, Matsui, Adobe, Schneider Electric, og Boing presentere erfaringer fra TOC prosjekter, samt mange presentasjoner for de som ønsker å lære mer om TOC. Ta kontakt hvis dere ønsker å lære mer eller ønsker et uforpliktende møte for å se hvordan deres bedrift kan bli bedre med TOC.
0 Comments
 Toyota har hatt stor suksess med Toyota Produksjon System, som er grunnlaget for Lean - men for Mazda var ikke Lean bra nok - for noen få år siden slet Mazda veldig og måtte finne på noe nytt. De begynte med Theory of Constraints for strategi, utvikling og prosjektledelse. Jeg lar Mazda og Goldratt Consulting fortelle : (Fritt oversatt fra pressemelding): «Mitsuo Hitomi, divisjons direktør for Mazda, er ikke i tvil om hvordan Mazda snudde fra uinspirerte biler og store tap til prisvinnende modeller og rekord resultater. Det startet i 2006 med introduksjon til Theory of Constraints, (begrensingsteorien eller fokusert ledelse på norsk). Visjonen til Mazda var å komme tilbake til biler som var kreative, innovative og morsomme å kjøre, biler for mennesker som har «love of motion». Hitomi var klar over at siste sjanse for Mazda å overleve var ved å utvikle teknologi som vil oppnå lavt drivstofforbruk, ingen kompromisser i kjøreglede, og rimelig for alle kunder. For å kunne utvikle visjonen måtte produktutvikling syklusen halveres - uten dette ville ikke Mazda overleve. Etter å ha prøvd Toyota Production System / Lean, kom de i 2004 frem til at dette ikke fungerte for Mazda, men fant da isteden frem til Theory of Constraints. De begynte med Theory of Constraints (TOC) og Critical Chain Prosjektledelse (CCPM) utdanning i 2007, og etter å ha innført helhetlig Critical Chain prosjektledelse i hele bedriften i 2009, ble varigheten til utbyggingsprosjektet kuttet til det halve – helt i tråd med visjon og mål. Innen 2012 brukes TOC og CCPM i multi-prosjekt miljø og alle prosjekter leveres med fullt omfang og i tide. Mazda er et godt eksempel på kraften av TOC å skape resultater som tidligere antatt ikke var mulig - økonomisk, operasjonelt, og minst like viktig, i vekst og harmoni av folket selv . Per midten av 2013 hadde Mazda har vunnet 73 priser for sin SKYACTIV teknologi , inkludert Japan Car of the Year for CX-5, Best SUV of the Year, Green Awards 2012. CX-5 er den mest solgte bilen i Japan for 2012 og har solgt tre ganger mer enn dieselbiler solgt totalt i Japan.» Denne pressemeldingen var fra 2013. Per 2015 har Mazda nådd rekord resultater og får nye priser for både teknologi og design. Jeg var selv på en TOC konferanse i Washington DC i fjor, og både møtte og hørte på Mazda ledelsen. Styreformann Seita Kanai presenterte hvordan strategien de lagde basert på målet fra TOC og Eli Goldratt - « The Sky is the Limit», var basis for både strategi og navnet på den underliggende teknologien – Skyactive technology. Analysen av Mazdas historie viste til en organisasjon med teknologisk innovasjon og en «spirit» om å aldri gi opp, men de hadde skutt seg selv i foten ved å ha kortsiktig fokus på salgsvolum. Mazda hadde gått igjennom tre epoker med vekst og fall, først ifra 1920 frem til 2. verdenskrig, deretter fra 1946 frem til oljekrisen i 1978, og fra 1979 frem til begynnelsen av dette århundre. I 2000 var de igjen i krise og måtte bygges opp igjen. Det begynte med «Zoom Zoom» visjonen, som skulle få frem gleden av å kjøre, og Mazda skulle bli best i verden. I 2006 lagde de en ny visjon for 2015 med 4 elementer: «Monotsukuri» - enhetlig planlegging, design og produksjon – Zoom Zoom (kjøreglede), Miljø (30% forbedring innen 2015), og KODO («Soul of motion») design. Med denne fokus og strategi, planla de å bruke TOC for innovasjons gjennombrudd. Dette førte da til bruk av Critical Chain prosjektledelse for raskere innovasjon og produktsyklus, fokus på langsiktig profitt, og merkevare ledelse. De kom opp med et konsept for merkevare som de kalte Tsunagari, som da er hvordan Mazda skal engasjere og kommunisere med kunden med basis i kundens opplevelse. De har også forandret hvordan de jobber – da har gått vekk fra manualer, vitenskapelig arbeidsdeling, og kun bruk av PC. De har isteden utviklet «know why over know-how», jobb rotasjon med flat organisasjon, visuell ledelse og nye måter å kommunisere og bruk av «gemba». De har utviklet det de kaller for de 5 Gens - Gemba, Gembutsu (reelle ting), Genjitsu (realitet), Genri (elementer) og Gensoku (basis), og alle ansatte skal alltid utfordre status quo. Mazdas begrensing Da Mazda i analyserte hvordan de skulle få til endring, brukte de TOC «Five focusing steps» - jeg har beskrevet dette i en tidligere blogg her. Den største og underliggende begrensingen – det som tok lengst tid, brukte de fleste ressurser, kostet mest penger, og vanskeligst å forbedre – var funnet til å være motoren. For å overkomme denne begrensingen, og påfølgende begrensinger, kom Mazda opp med 4 tiltak –
Resultater fra TOC / CCPM
Ikke verst for et firma som ikke var sikker på om de ville overleve bare 15 år tidligere. Kanskje Theory of Constraints er noe for dere? Gjerne i kombinasjon med Lean – Lean og TOC er funnet til å være 15 ganger mer effektivt enn Lean alene! Selv Toyota bruker nå TOC som en del av deres TPS, såkalt TLS (Theory of Constraints, Lean og Six Sigma). Hvis dere ønsker å finne ut mer om Theory of Constraints / Fokusert ledelse, og/eller Critical Chain prosjektledelse – ta kontakt.  |
ForfatterKetil Stokke-Johnsen er en MBA og TOC Jonah med over 20 års erfaring med endringsledelse, salgsledelse og strategi arbeide. 
Arkiv
September 2017
Kategorier |
RSS Feed
