Hva om din bedrift kunne være i en liga for seg selv? I stedet for å konkurrere med andre i din bransje, hva om du var nesten alene i markedet? Dette er målet med Blue Ocean strategi, som formulært i boken «Blue Ocean Strategy» skrevet av W. Chan Kim and Renee Mauborgne og publisert i 2005. Det har i tilegg blitt etablert et eget Blue Ocean Institute ved INSEAD i 2007 for å hjelpe ledere med å formulere sine egne Blue Ocean strategier. Blue Ocean Strategy er formulert og basert på en 10 års studie av 150 selskaper/strategiske posisjoneringer i 30 forskjellige industrier, som da har gitt et rammeverk for å skape suksess. Blue Ocean Strategi er å skape et marked for et produkt der det er ingen konkurranse eller meget liten konkurranse. Denne strategien dreier seg om å lete etter et marked som svært få bedrifter opererer i og hvor det ikke er prispress . Ifølge boken, kan Blue Ocean Strategi brukes på tvers av sektorer eller virksomheter. Det er ikke begrenset til bare én virksomhet. Litt om bakgrunnen : I dagens konkurranse miljø opererer de fleste bedrifter i intens konkurranse med konkurrenter og prøver å gjøre alt for å vinne markedsandeler. Dette fører ofte til et høyt prispress på produkter og tjenester. Når produkter og tjenester kommer under prispress er det alltid en mulighet at hele bedriften kan bli truet. Denne situasjonen kommer vanligvis når virksomheten opererer i et mettet marked, også kjent som "Red Ocean". Med Red Ocean strategi prøver man enten å konkurrere på pris eller på å differensiere seg fra andre konkurrenter med andre attributter. Når det er begrenset plass til å vokse, bør bedrifter isteden se etter vertikale markeder eller veier for å finne ny virksomhet hvor de kan nyte høye markedsandeler uten særlig konkurranse eller et "Blue Ocean". Dette blå havet eksisterer når det er potensial for høyere fortjeneste, og det er liten konkurranse eller irrelevant konkurranse. Strategien tar sikte på å fange opp nye behov, som da gjør konkurrenter irrelevante ved å introdusere et produkt med overlegne egenskaper. Et eksempel for å forstå Blue Ocean strategi som er lagt frem i boken er Apple Itunes. Apple beveget seg inn digital musikk i 2003 med sitt produkt iTunes. Apple-brukere kunne plutselig laste ned lovlig og musikk av høy kvalitet til en rimelig pris fra iTunes som gjorde tradisjonelle kilder for distribusjon av musikk irrelevant. Tidligere var CD-er enerådende medium for å distribuere og lytte til musikk. Apple klarte å fange opp trenden med økende etterspørselen av musikk for brukere på farten. Alle Apple-produkter fikk iTunes tilgjengelig eller pre-installert slik at brukere kunne laste ned musikk. Nå er det ikke nevnt i boken, men man kan argumentere at Itunes igjen ble erstattet av et annet selskap med sin egen Blue Ocean strategi – Spotify. Med Spotify trengte man ikke lengre kjøpe individuell musikk, men man kunne streame musikk etter behov uten å kjøpe. Apple har fulgt opp dette med Apple Music, men Spotify er fremdeles markedsleder. Et annet eksempel i boken er Cirque de Soleil, som da snudde opp ned på hele sirkus konseptet og skapte sitt eget blått hav. Hva er så egentlig nytt i Blue Ocean strategi? En av elementene er at man her prøver å kombinere differensiering og lavkost, som tidligere er blitt sett på som en dårlig strategi. Michael Porter, som er kanskje den mest kjente strategi «guruen», kaller det «stuck in middle» is sine analyser. Ifølge Porter kan man enten konkurrere på differensiering eller på pris – ikke begge deler. Men Blue Ocean Strategy fremholder at denne samtidige jakten på differensiering og lav pris, skaper et kvantesprang i verdi for både kjøpere og selskapet, hvis det gjøres riktig. Fordi verdien til kjøpere kommer fra produktets nytteverdi minus pris, og fordi verdien til selskapet er generert fra produktets salgspris minus kostnader, oppnår man verdi innovasjon kun når hele systemet av nytteverdi, pris, og kostnader er i balanse.
I boken legger man frem mange andre verktøy for å hjelpe leser utvikle en Blue Ocean strategi, slik som Strategi Kanvas, Six paths framework m.m. Ta en kikk på sidene til instituttet her Ikke nødvendigvis nytt konsept Men er Blue Ocean egentlig nytt? Grunnkonseptet ligner på hva som ble lagt frem i boken «Competing for the Future» av Hamel og Prahalad i 1996 - hvor de ikke legger frem Blue Ocean, men kaller det White Space. Boken «Funky Business» av svenskene Nordstrøm og Ridderstråle i 1999, la også frem noe lignende konsepter. Nå publiserte Kim og Mauborgne en Blue Ocean relatert artikkel allerede i 1997, så det var opplagt ikke kopi av Funky Business. Det som kan slåes fast er at Blue Ocean Strategy legger frem mange gode eksempler på firmaer som har vært innovative og funnet sine egne Blue Ocean, og verktøyene som legges frem er veldig nyttige for enhver bedriftsleder. Men flere av eksemplene har utviklet sitt blå hav basert på en annen og tidligere publisert rammeverk – Theory of Constraints, eller Fokusert ledelse. Boken «The Goal» av Eli Goldratt fra 1984 er den mest kjente boken om TOC, men i forhold til «Blue Ocean», så er oppfølgeren «It’s Not Luck» fra 1994 mere relevant. I boken er det en gjennomgående diskusjon på hvordan konkurransen øker, det er mer prispress, og hvordan man må lage et nytt marked ved å differensiere seg fra konkurrentene gjennom å finne nye måter å betjene kunden på. Her legger man frem en prosess for å eliminere the negative, heve the positive, redusere elementer som ikke er viktige og ta tak elementer som konkurrentene ikke gjør - som da skaper et nytt marked. Det er også beskrevet 3 forskjellige selskaper som da i løpet av boken kommer opp med hver sin strategi for å skape et marked hvor de er alene. Så her har man tenkt mye likt. Et eksempel brukt i Blue Ocean Strategy, Southwest Airlines, har faktisk brukt og bruker TOC/Fokusert Ledelse i å utvikle sitt konsept. Et annet «TOC selskap» er Amazon, som løftes frem av Blue Ocean instituttet som et eksempel på en bedrift som har skapt et blått hav. Når du blir ansatt i ledelsen i Amazon, er det første Jeff Bezos gir deg er en kopi av boken «The Goal». Så hva betyr alt dette Hvem som fant på hva og når er egentlig uvesentlig, det viktige her er den røde tråden om å skape noe annerledes enn konkurrentene. Blue Ocean Strategy gir mange gode konsepter, men jeg vil anbefale å også lese «The Goal» og «It’s Not Luck» av Eli Goldratt, «The Innovators Dilemma» av Clayton Christensen, og «Competing for the future» av Hamel og Prahalad. Jeg har selv kombinert verktøy fra Fokusert Ledelse / TOC og Blue Ocean Strategy med god effekt og vil anbefale å gjøre det samme. «It’s Not Luck» legger for øvrig også frem grunnlaget for TOC salgsprosess (noen ganger omtalt som «lean selling»), og grunnlaget for «Mafia» tilbudet som jeg omtalte i en tidligere artikkel - se bloggartikkelen her Hvis det er et ønske om opplæring, hjelp til analyse eller coaching på en endringsprosess, ta kontakt i dag. Vi vil utvikle et «Mafia tilbud» som gjør at også ditt firma kan finne et åpent blått hav.? Link til "It's Not Luck" på Amazon link til "Blue Ocean Strategy" på Amazon
0 Comments
  Fokusert ledelse og 5 steg for fokus Forrige uke fortalte jeg historien om hvordan en enkel forandring i et produksjons system økte omsetningen med 15% med øyeblikkelig effekt. Dette var et klassisk eksempel på endringsledelse basert på Fokusert Ledelse, dvs. Theory of constraints (TOC), også kjent som Constraint management og Begrensings teorien. I likhet med Lean, er TOC basert på systemteori og har tatt mye lærdom fra Dr. Edward Deming. Deming er mest kjent for å hjelpe Japanske bedrifter etter krigen, deriblant var Toyota Production System basert på Demings arbeide. I system teori er enhver bedrift et system hvor de forskjellige funksjonene er avhengig av hverandre for å kunne nå målene for en bedrift. Ifølge TOC / Fokusert Ledelse er det alltid en begrensing i en bedrift som begrenser ytelsen til systemet i forhold til målet for bedriften. Med andre ord, en kjede er bare så god som det svakeste ledd, og begrensingen eller flaskehalsen i systemet er det svakeste leddet i kjeden. Denne begrensingen kan være intern eller ekstern, dvs. intern som i historien over, eller ekstern, som lagt frem i forrige ukes blogg om «Mafia tilbud». Forbedring i et system er et pågående arbeide, som i TOC er kjent som POOGI - «Process Of OnGoing Improvement». Men hvordan får du fokus og hvor skal du sette inn støtet? Her er det verktøyet «Five Focusing Steps» - de 5 fokuserende steg - kommer inn. En endringsprosess består av 3 elementer: Hva skal vi forandre på, hva skal vi forandre oss til, og hvordan skal vi få dette til. De 5 fokuserende steg er en metodikk for å finne startpunktet for endring, og sørge for at man starter med den rette brekkstangen for endring. Logikken er som følger:
De fem stegene er:
Man burde også ta med at det er et steg 0 før man setter i gang - og det er å etablere målet for systemet – hva er det man ønsker å oppnå med systemet? Er det en bedrift hvor det ovenstående målet er å tjene penger, eller kanskje en produksjons fasilitet hvor målet er flyt, eller et sykehus med helt andre mål. Etter å etablert målet gjør man 5 stegs analysen som følger: Fokuserings Steg # 1: Identifiser systemets begrensning Å prøve å forsterke alle lenker i en kjede (bortsett fra den svakeste) er bortkastet tid og energi. Tilsvarende, er de aller fleste forsøk på å "forbedre" organisasjoner ved å forbedre alt, eller forbedre en tilfeldig avdeling eller prosess, lite effektivt. Å forbedre eller spare inn tid i f.eks. en tilfeldig regnskaps prosess vil sjelden resultere i mer profitt for aksjonærene, eller være til glede for kundene. Dette er fordi de fleste tiltak ikke er fokusert på begrensningen av organisasjonen, men kun lokale forbedringer. Nøkkelen er isteden å finne systemets begrensing - den begrensingen som gjør at man ikke når målene. Eksempler på begrensinger i et system kan være maskinen som er flaskehals i produksjonen og gjør at firmaet ikke klarer å levere i tide. Det kan også være at markedsapparatet er begrensingen og ikke klarer å få inn kunder, som gjør at produksjons kapasitet ikke blir utnyttet og bedriften ikke tjener penger. Eller kanskje distribusjons apparatet er ineffektivt og fører til opphopning av varer og at kundene ikke får varene i tide. « det som kommer ut av et system – dvs. hvor mye eller hvor fort – er direkte avhengig av begrensingen / flaskehalsen» Mange ganger vil begrensingen være veldig tydelig, slik som opphopning av lager foran en maskin eller prosess, en funksjon eller prosess som «alle» klager på, eller som alle er kjent med. Hvis noen har veldig god tid, er det gjerne maskinen eller prosessen før de som er flaskehalsen. Noen ganger må man grave dypere for å finne rotårsak, bruke «Cause and effect» analyser, «5 Why’s» analyse, eller «Current Reality» diagrammer. Fokuserings Steg # 2: UTNYTTE begrensningen Når man har funnet begrensningen er det neste steget å få så mye som mulig ut av denne flaskehalsen eller begrensingen - dvs. forbedre så mye som mulig. Kan man sørge for at flaskehalsen i produksjon alltid går og at man setter inn prosesser som gjør dette mulig. Eller hvis salg er begrensingen, kanskje man frigjør selger fra andre oppgaver enn å selge, eller setter småkundene på vent. Uansett hva begrensingen er, er det viktig å presse så mye som mulig ut av den. Her er det viktig at man kun maksimerer produktiviteten i begrensningen ( IKKE på andre maskiner, mennesker eller prosesser som ikke er begrensninger). Det er her ikke snakk om å kjøpe flere maskiner, ansatte flere, øke annonser eller lignende – det er et senere steg. Vi må først lære å bruke de ressursene som vi allerede har mer effektivt. Fjern eller begrens avbrudd så mye som mulig og fjern hindringer. Prioriter nøye arbeidet som gjøres på begrensingen eller flaskehalsen, slik at de alltid jobber på de viktigste oppgavene. Og sørg for at det alltid er nok arbeid å gjøre for begrensinger som er mennesker eller team, slik at de ikke blir inaktiv gjennom mangel på innspill. Som vi så i historien om «15% på 15 minutter», er begrensningen av de fleste organisasjoner er ikke godt utnyttet, ofte mindre enn 50% hvis man sammenligner med fullt potensial. Hvis det ikke er helt klart hva man kan få ut av en begrensing eller flaskehals, kan for eksempel man måle dagens produksjon og kalkulere hva som er mulig med 24/7 operasjon. Fokusering Steg # 3: UNDERORDNE alt annet til begrensningen Per definisjon har en hvilken som helst maskin eller funksjon som ikke er begrensingen, større kapasitet til å fremstille eller produsere enn begrensingen. Hvis man ikke tilrettelegger og lar disse produsere uavhengig vil dette resultere i oppbygging av WIP lagre og lengre ledetider. Derfor er det viktig å unngå å produsere mer enn begrensningen kan håndtere. I et produksjonsmiljø kan dette oppnås ved å strupe frigivelse av råmateriale i samsvar med kapasiteten til begrensningen. I prosjekt miljøer må man strupe antall prosjekter og begrense/styre bruk av nøkkelressurser. Det er viktig å sikre at resten av systemet støtter opp om arbeidet til begrensningen til enhver tid. Begrensingen/flaskehalsen må aldri slippe opp for arbeide, få deler eller forarbeide av dårlig kvalitet. Dette kan oppnås ved å opprettholde et bufferlager foran maskinen eller prosessen, sørge for full kitt i prosjekter eller IT leveranser o.l. Man må også sørge for at det ikke er regler eller etablerte retningslinjer som hemmer produktivitet ved begrensningen/flaskehalsen. Fokusering Steg # 4: HEVE / OPPHØYE begrensningen Når kapasiteten i systemet er utnyttet så mye som mulig og alt er underordnet, kan man heve / opphøye begrensingen. Det kan bety å ansette selgere, kjøpe nye maskiner, eller andre investeringer som øker kapasitet eller produktivitet på begrensingen og kanskje fjerner denne flaskehalsen i systemet. DET ER VIKTIG å ikke gjøre dette før man har gjennomført de tre foregående stegene. Det er vanligvis en skjult kapasitet i systemet som man finner gjennom denne prosessen, og mange ganger trenger man ikke investere eller ansette - det kan være at man løfter begrensingen så mye gjennom de foregående stegene at en annen del av systemet har blitt begrensingen eller flaskehalsen. Jeg har funnet at i snuoperasjoner jeg har gjort med flere firmaer så vil man generelt oppdage interne begrensinger så fort man løfter salget med 20%. Begrensingen blir da flyttet fra en ekstern begrensing til en intern begrensing. I et firma jeg snudde var produksjons systemet den neste begrensing, i et annet var mangelfull prosjektledelse neste. En annen system begrensing som kom frem i et firma da salget vokste, var et datasystem som ikke var tilpasset kundereisen, og forårsaket at kundebehandling og leveringsprosesser tok mye lenger tid enn kunden ville akseptere. Det er viktig at man alltid gjennomfører de foregående stegene før man gjør investeringer eller ansettelser (som jo er en investering i seg selv) Fokusering Step # 5: HINDRE at treghet blir begrensningen! – gå tilbake til steg 1 Når man hever eller forhøyer en begrensing , kan det svake leddet ikke forbli det svakeste. Det vil dukke opp en ny begrensing. Noen ganger vil man vurdere å heve andre ressurser akkurat nok til å beholde den gamle begrensningen, avhengig av hvor du ønsker å ha begrensningen på lang sikt. En ny begrensning krever en helt ny måte å administrere systemet, slik at det noen ganger kan lønne seg å organisere rundt en kjent begrensing istedenfor å eliminere den. Men generelt sett vil man gå tilbake til trinn 1, og dermed starte reisen på POOGI - dvs. kontinuerlig forbedring ... Oppsummering :
Hvis dere vil vite mer om dette, eller ønsker en gjennomgang av deres system – Ta kontakt. Vi kan tilby en uforpliktende og gratis første evaluering, inkludert en konsultasjon og en Gemba walk/systemgjennomgang Fyll ut kontaktformen på siden, eller trykk på knappen under.  |
ForfatterKetil Stokke-Johnsen er en MBA og TOC Jonah med over 20 års erfaring med endringsledelse, salgsledelse og strategi arbeide. 
Arkiv
September 2017
Kategorier |
RSS Feed
