Pivotal Consulting AS

Dette er historien om hvordan mentale modeller stopper deg fra å nå målene, og hvordan man kan få rask forbedring ved å få en annen vinkling på problemene.

Klienten i denne historien var en meksikansk produsent av dynamoer for biler,  med GM som hovedkunde.  De lå langt bak alle produksjonsmål, og GM hadde truet med å kutte de ut som underleverandør hvis de ikke kunne levere i tide.   De var desperate,  de hadde hentet inn produksjons direktører og fabrikk direktører fra 10 andre fabrikker  for å løse dette,  alle eksperter i Lean.  De hadde ikke klart å løse det,  og i ren panikk hadde det blitt foreslått å hente inn en ekspert på Theory of Constraints.  Valget falt på Philip Marris fra Marris Consulting i Paris.

Fabrikken har 1000 ansatte fordelt på 20 avdelinger.  Philip identifiserte 2 avdelinger som begrensinger og flaskehalser i systemet,  og valgte da en av dissse å fokusere på først.

Avdelingen besto av en produksjon linje organisert i en standard Lean U-celle med 12 stasjoner fordelt mellom 10 ansatte..  Avdelingen produserte 6000 enheter per dag med en syklus tid på 15 sekunder.   De hadde allerede identifisert en flaskehals i linjen,  som da Philip verifiserte som den riktige flaskehalsen i systemet.  Philip foretok en Gemba walk og grundige observasjoner av flaskehalsen og innvirkning på systemet.   Som flaskehalsen for hele systemet betydde det at takten i denne avdelingen hadde innvirkning på produksjonsnivået i hele fabrikken.
Avdelingen og maskinene fungerte meget bra,  men måtte løftes.  De jobbet 24 timer i døgnet,  men hadde ikke klart å løfte produksjonen.  Etter en grundig observasjon,  gjorde Phillip en forandring.  Denne ene forandringen,  som tok Philip 15 minutter å identifisere,  førte til en 15% økning i produksjon med øyeblikkelig effekt.  

Over tid,  etter å ha justert prosessen,  ble det faktisk en 17% økning.   Det betydde ikke bare at avdelingen produserer 17% raskere,  men fordi dette var en flaskehals for hele systemet,  kunne hele fabrikken nå produsere 17% raskere.   Etter å ha jobbet videre med andre begrensinger i systemet over den neste måneden,  ble dette faktisk økt til en 42% økning,  og bedriften beholdt kontrakten med GM.

Hva skjedde?  Hvordan kunne Philip løse et problem på 15 minutter som 10 lean eksperter hadde prøvd å løse i nærmere 11 måneder? 
Svaret ligger i at de var fastlåst i en mental modell som gjorde at de ikke så på alternative løsninger.  Dette var en Lean bedrift som fulgte Lean «bibelen» til punkt og prikke og avviket ikke fra dette.

Denne ene forandringen som Philip introduserte er en standard TOC løsning,  som er å sette et buffer lager foran flaskehalsen slik at flaskehalsen kan produsere uten stopp.  Avdelingen hadde allerede prøvd å få maskinen til å produsere uten stopp,  men fordi de i Lean systemet måtte følge «one-piece-flow» prinsippet,  var det hele tiden mikrostopp i systemet som da gjorde at flaskehalsen også sto, samt at hvis andre maskiner som ikke var flaskehalser stoppet opp, stoppet også flaskehalsen opp.

Dette er et godt eksempel på hvordan en mental modell og en nesten religiøs tro på denne,  gjør at man ikke er åpen for andre løsninger.  Dette er ikke noe man bare ser i Lean miljøer, men også blant TOC konsulenter og mange andre miljøer.  For eksemplel, innen salgsfaget er det enkelte miljøer som har utviklet en ny salgsmetodikk eller tilnærming, og da blir dette det eneste rette – den gamle måten å gjøre det på må bort med en gang.  Hvis man for eksempel begynner med "inbound" salg så betyr ikke det at man skal slutte å ringe til kunder.
 
Istedenfor denne religiøse troen på den valgte metodikken, må man være åpen for andre metoder som kan løse problemet,  og å kombinere metodikker.  Dette er da bakgrunnen til at jeg jobber med TLS  - som er kombinasjonen av Theory of Constraint, Lean og Six Sigma – selv om jeg først og fremst er en TOC ekspert.  Jeg har også brukt andre metoder som BPR og Triz som en del av løsningen når det gir en positiv effekt, men Lean og TOC er spesielt bra å kombinere da de er basert på samme prinsipper fra tidligere arbeide fra Deming og Ford. 
​
Hvis du eller dere ønsker en gratis vurdering og/eller Gemba,  ta kontakt på ksj@pivotal-consulting.no,  eller fyll ut kontaktformen på høyre side av bloggen 


Er du interessert i prosjektledelse?  Ta en kikk på Exepron  - det ledende software programmet for Critical Chain  - se under og klikk på bildet!

 
Et «GOAL TREE» er et visuelt verktøy for etablere hvordan man skal nå et mål. 
Det er en grafisk presentasjon av målet og de Kritiske Suksess Faktorene (KSF) for å nå målet,  samt forutsetninger for å oppnå hver enkel KSF.

Denne artikkelen er om hvordan lage et Goal Tree som sikrer riktige målsetninger og grunnlag for god planlegging og analyse.
​
Goal Tree er også kjent som Intermediate Objectives map eller IO Map.   Det var utviklet som et verktøy for å sikre at man har riktig utgangspunkt for å analysere kjerneproblemer i en endringsprosess,  og er en del av verktøyene utviklet fra Goldratt’s Theory of Constraints – kjent fra den internasjonale bestselleren «the Goal» (1).

Hva er så målet  - det kan være på strategisk nivå  - En lønnsom bedrift eller xxx resultater i 2017 for eksempel, eller det kan være et kampanje mål eller et prosjekt mål.  Jeg bruker det også gjerne i coaching sammenheng for personlige mål.

Et Goal tree er også et utgangspunkt for endringsledelse. I endringsledelse,  må man ha et klart bilde av målet, de kritiske suksess faktorene og forutsetningene for å nå målet,  før man kan finne ut hva som er feil i systemet og hva som skal være fokus i forbedrings arbeidet.

Øverst i artikkelen er det grunnleggende bildet,  som lagt frem av H. William Dettmer (2):
​I første ledd har man da det ovenstående målet/målsetning,  på det neste steg kommer da de kritiske suksessfaktorer for å oppnå målet, og under dette kommer da forutsetninger (NC) for hver enkelt kritisk suksess faktor (KSF).   Dette bygger da opp forutsetninger for å nå målet og er underlag både for planlegging og for endrings analyser.
Nederst i artikkelen er et eksempel på et Goal tree for leverings presisjon fra Dettmers bok, 
https://www.amazon.com/Logical-Thinking-Process-Systems-Approach/dp/0873897234/ref=la_B000AP9TE8_1_1?s=books&ie=UTF8&qid=1485089325&sr=1-1

Med utgangspunkt i et goal tree kan man lage tentative planer og generelle aksjonsplaner.   Det er da kritisk å følge opp dette med en GAP analyse,  og en analyse som fokuserer på kjerne problemstillinger -  slik som CRT Constraint analyse eller Ishikawa analyse.
Jeg lagt ved  ( se nederst ) et typisk «Goal Tree» som jeg lagde i forbindelse med en samling i en salgsorganisasjon,  som da er overført til en aksjonsplan.  Dette er da et klassisk Goal Tree fra en brainstorm som da er utgangspunkt for videre arbeide.

Precondition er da et annet navn KSF, og forutsetninger er da formulert som aksjoner som er forutsetninger for hver suksessfaktor.  For denne organisasjonen ønsket man da å øke salget med 20% i løpet av neste år.  For å kunne øke salg med 20%,  må man øke salget på de største kundene, man må finne og vinne nye kunder, og man må ha en høyere treff prosent i å konvertere nye kunder og salgsmuligheter til omsetning.   For å øke salget på de største kundene, må man utføre kundeplanlegging på de viktigste kundene,  og man må bli bedre på behovsanalyse,  bedre på bruken av SPIN i møter og utvikle «Challenger selling» ferdigheter.  Etter å ha identifisert  dette,  jobber man da videre med Gap analysen og prioriterer aktivitetene.

Litt om logikk og logiske tre
I et logisk tre må man differensiere mellom logikksetninger basert på hva som er helt nødvendig og logikk basert på hva som er tilstrekkelig.  Med nødvendighets logikk er logikk setningen :
For å kunne gjøre _____, MÅ vi _____.   Med tilstrekkelighets logikk er det isteden en enkel hvis/da setning :  Hvis jeg har ______,  da har jeg ______ .

I et «Goal tree» er det nødvendighets logikk.  Kritiske faktorer som er forutsetningen for å nå målet.  Disse forutsetningene er ansett som helt nødvendige for at man når målet.  Eksempel er :  For å kunne selge en vare i kiosken, må varen være tilgjengelig.   I motsetning til et McKinsey Issue Tree, for eksempel, hvor man kun trenger tilstrekkelighets logikk da det først og fremst et utgangspunkt for analyse.
La oss ta et eksempel på bruk av et «Goal Tree» under en strategi samling.  Alle er samlet for å utvikle en effektiv plan for å oppnå et felles definert mål.   Etter litt diskusjon blir man enige om at det definerte målet er «et meget lønnsomt firma».  Dette er da øverst i treet.   Dette er da uttrykt som om det allerede er oppnådd – en ønsket slutt tilstand.
Så spør man :  «Hva må på plass for å realisere målet – hva er helt nødvendig for at vi får til dette?"   De første forslagene kan da være  "Vi må ha svært fornøyde kunder»,  «Vi må øke salget» og «Vi må forbedre marginene».   Man plasserer disse i separate KSF bokser,  og fortsetter å liste opp de tingene som må være på plass.  Dette er ikke McKinsey MECE hvor man skal frem til absolutt alle KSF,  det bør ikke være mer en de 3 til 5 mest kritiske suksess faktorer.
Fordi et «Goal Tree» bruker nødvendighets basert logikk, skal det legges frem på følgende måte: "For å kunne ha en meget lønnsom bedrift, må jeg ha svært fornøyde kunder, så vel som økt omsetning,  bedre marginer  (og de andre Kritiske Suksess Faktorene) . Direkte under Kritiske Suksess Faktorer er de forutsetninger for å oppnå hver enkelt Kritisk Suksess Faktor.   Det kan da være "For å ha svært fornøyde kunder, må jeg levere rett vare til rett tid,  (og andre forutsetninger for denne KSF). Du leser så videre nedover, for å ha, levering til rett tid, må jeg ha buffere på plass.  Forutsetninger (NC) representerer handlinger som må fullføres for å oppnå hver enkelt KSF og danne grunnlag for forbedrings planen.   
 
Etter du eller dere har bygget eller lagd et Goal Tree, hva nå?
Etter at det har blitt bygd, gjerne i en strategi samling eller målmøte e.l., har Goal treet en dobbel funksjon:

1. Det er et logisk bilde eller kart av fremtids visjonen,  Future state/TO-BE som det gjerne kalles i mange strategi samlinger og er grunnlaget for videre analyser
2. Et veikart og situasjons kart – en beskrivelse av faktisk situasjon og et veikart for veien videre arbeide – slik som aksjonsplaner og to-do lister eller prosjekt planer

Mens en beskrivelse som skildrer fremtids visjonen er den viktigste bruken av Goal Tree,  er det andre alternativet, (som kan brukes i coaching og planleggings møter), det som kan brukes mest i det daglige.   Det er ikke nødvendig med en dyp analyse  -  en kjapp «brainstorm» kan produsere et Goal Tree og sørge for at man er på riktig vei.

Prøv det selv – ta det i bruk i dag
 
Trenger dere hjelp,  ta kontakt  direkte  eller fyll ut kontakt skjema på siden.  Kontakt meg på :  
   
ksj@pivotal-consulting.no

1. Eliyahu Goldratt and Jeff Cox, The Goal – A process for ongoing improvement, North River Press, Barrington, MA. 1992
2. H.. William Dettmer,  " The Intermediate objective map"
   1.   ​​http://goalsys.com/books/documents/IOMapPaper.pdf 

  HVORDAN ER FORBEDRINGS ARBEIDET I DIN BEDRIFT  ?:

Mange selskaper  har investert enorme mengder av penger og tid i trening og utvikling av Lean Six Sigma og forbedringsprosjekter, men   ser ikke nok resultater på bunnlinjen.   Som alle andre investeringer, forventer ledere en rask og akseptabel avkastning, men det skjer kanskje ikke slik du forestilte deg?
Har dere investert penger og tid i opplæring folk på Lean og Toyota Production system ?    Eller i Six Sigma med opplæring av hundrevis av mennesker for å bli ha grønne belter eller til og med Sort belte i Six Sigma.   Eller kanskje du har gått Lean Six Sigma ruten.
Men hvor er avkastningen på investering?  Hvor er bunnlinje resultatene?  Du vet det er forbedringer fordi du ser forbedringsrapporter, men disse forbedringene kommer ikke tilsyne på bunnlinjen.   Det er ingen effekt på kalkulert ROI.
Du er ikke alene.   Mange firmaer som har satt i gang Lean prosjekter eller Lean SixSigma initiativer som dere har gjort,  opplever det samme dillemmaet:  Hvor er avkastningen?
Ikke gi opp ennå – det er en løsning!  Det gode nyheten er forbedringsarbeidet kan fremdeles bli en suksess.

Men først  - hvorfor er det sånn?

Manglende fokus;

Mange starter forbedring prosjekter uten virkelig å vurdere bunnlinje påvirkningen av de utvalgte prosjektene.   Bedriftene setter opp en måling på antall pågående prosjekter,  og forsøker gjene å sette i gang flere  - dess flere forbedringsprosjekter,  lean team, tavler m.m.  – dess bedre -  ikke sant?    Feil  - å ha mange prosjekter er ikke en suksess faktor,  det gjør bare at man mister fokus,  har feil fokus, og misbruker ressurser.

Hva med Lean og Six Sigma

Mange Lean initiativer forsøker å bli kvitt all sløsing i hele verdikjeden, mens Six Sigma initiativer forsøke å gjøre det samme med å bli kvitt variasjon.
Det er ingenting galt med disse strategiene om de er fokusert på riktig område. Det virkelige grunnen til at Lean og Six Sigma tiltakene mislykkes er todelt: for mange prosjekter og fokus på kostnadsreduksjon.
Når bedriften angriper alle prosesser og problemer samtidig, som en del av et enterprise-wide Lean /Six Sigma initiativ, overbelaster man organisasjonen og klarer ikke å levere en akseptabel avkastning.
Fokusering  på kostnadsreduksjon er en annen grunn til at mange Lean / Six Sigma initiativer mislykkes.  Man gjør gjerne kostnadsreduserende tiltak over hele linjen,  men dette fokuset på kostnader fører sjelden til store resultats forbedringer.    Det man ser mer av er de negative effektene av  å «spare seg til fant»,  som gjør at man går glipp av muligheter og avspiser ressurser som bringer inn salg. 

Så hvis dette fokuset ikke er riktig, så hva er den rette tilnærmingen?

LØSNINGEN :
Løsningen er å rette fokus i arbeidet og sette inn tiltak der det har mest effekt.  The Theory of Constraints (TOC),  også kjent som begrensingsteorien eller Constraint Management»,   lærer oss at man må fokusere elementene som styrer frekvensen av penger som genereres av et selskap.  Noen ganger er disse elementene fysiske flaskehalser, men mange ganger er det faktisk politikken til organisasjonen,  eller feilfokuserte  forbedringstiltak  som hindrer bedriften fra å realisere potensialet. Og ofte er det KPM og andre måltall som fører til atferd som hindrer et selskap fra å nå sitt sanne potensial. Vellykkede forbedrings arbeide initiativer har alle én ting til felles- fokus på elementet som begrenser bedriften  - det være seg flaskehalser i produksjon, dårlige forsynings prosesser,  mangelfull prosjektledelse, mangler i salgs apparatet eller dårlig segmentering og forståelse av kundene.
Dette er hvor Theory of Constraints kommer til sin rett,  gjerne i kombinasjon med Lean og Six Sigma – eller implementering av nye salgsmetoder.   Med TOC vil man se kjappe resultater fordi man vil fokusere på hva som har bunnlinje effekt.
 
Hva er neste steg?

Ta en titt på din bedrift –

• Har du en hær av grønne og sorte belter?
• Har du så mange prosjekter gående at det hele tiden skrikes om mangel på ressurser?
• Er prosjektene fiksert på kostnadsreduksjon istedenfor  vekst i omsetning?
• Har man fokus på bunnlinje effekt?
• Har du godt salg,  men ordrene blir ikke effektuert?
• Ordrereserven vokser,  men dere tjener ikke penger?

 
Hva er rotårsaken  - få fokus på det viktige.  

Hvis man dere har mange prosjekter,  finn det som er mest sentralt og tar tak i begrensingen i systemet.  Frys alle andre prosjekter!

Ta gjerne kontakt med Pivotal Consulting hvis du trenger hjelp med dette – vi stiller alltid opp for et uforpliktende møte uten kostnad til deg.

​Trykk på knappen under,  eller i fyll kontakt formularet .