Og 5 steg for et godt verdiforslag

Verdimuligheten begynner med behovsanalysen,  se for øvrig blogg artikkelen om dette,  men det er verdiforslaget som lager salget.

Etter å ha gjennomgått behovsanalysen,  skal man ha et godt bilde av kunden,  kundens behov og mål,  og hvis B2B,  kundens kunder og deres behov og mål.

Som nevnt i artikkelen om behovsanalyse,  skal verdiforslaget svare på disse spørsmålene :
​

• Hvorfor skal jeg høre på deg ?​
• Hvorfor skal jeg kjøpe av deg ?​
• Hvorfor skal jeg tro på deg?​
• Hvorfor skal jeg kjøpe nå?​

For å finne dette verdiforslaget,  må man analysere det man har funnet i kartleggingen av behov, mål,  viktige hendelser, konkurrenter, kundekrav etc.

Det man skal frem til er det grunnleggende kjerneproblem for kunden  - den ene tingen som begrenser kunden i dag og stopper de fra å nå sine mål.   Deretter må man analysere hvordan din bedrift på en unik måte kan fremme løsninger.

• Hvilket problem er det grunnleggende kjerneproblem for kunden
• Hva er alternative løsninger
• Hvordan kan vi løse det
• Hva får kunden til å velge vår løsning over alternativene

 
I mange tilfeller kan man allerede etter en kjapp analyse med de ovenstående punkter,  finne en ny løsning for kunden som er annerledes enn hva konkurrentene tilbyr,  og treffer markedet bedre.
 
Klarer man da og lage en god CTA  - Call To Action – som gjør det lett for kunden å kjøpe,  da er man i posisjon for å legge frem verdiforslaget for kunden.
 
Varig konkurransefordel
 
Men skal man ha en varig konkurranse fordel,  og ikke bare vinne det ene salget, da bør man gå videre til en strategisk verdiforslags analyse.
I en strategisk verdiforslags analyse , kombinerer jeg som regel to metoder,  som er «the flying pig» fra Theory of Constraints,  og Differensierings modellen – hvor jeg også trekker inn elementer av Blue Ocean analyse for mer kompliserte og strategiske produkter – spesielt hvis man skal utvikle en DCE,  dvs. en Decisive Competitive Edge.

​
The flying pig – den flyvende grisen

Navnet «the flying pig» kommer fra ordtaket «when pigs fly»,  som i at det er like vanskelig som å få griser til å fly.    Målet er å identifisere en «drømmeløsning» som ikke anses som oppnåelig,  m.a.o. like oppnåelig som at griser flyr.  Deretter skal man «ground the pig»  - dvs.  gjøre løsningen oppnåelig og mulig.  Klarer man å lage en løsning som har blitt sett på som uoppnåelig eller umulig,  så har man utviklet en forretningsfordel  - en DCE,  Decisive Competitive Edge.

Første steg :

• Definer the ultimate resultat for kunden.   Hva er det absolutt beste resultat kunden kunne oppnå,  beste løsning, som man idag kanskje ser på som umulig,  for dyrt eller uoppnåelig.
• Hvilke elementer skal til for å oppnå dette?   Hva består løsningen av , hvilke begrensinger fjerner løsningen,  hvilke kjerne problemer tar den tak i

Andre steg – alternativer idag

• Hva er kundens alternativer idag?  Fra behovsanalysen bør man ha kartlagt alle mulige alternativer som eksisterer. Også fra konkurrenter.  Hva positive og negative sider ved disse alternativene,  og hvilke elementer er populære eller effektive?

Tredje steg – problemstillinger for kunden

• Er det problemer som ingen av konkurrentene tar tak i  - hvorfor det?  Hva er det som gjør at ingen tar tak i disse?
• Er det ”uløslige” problemer?   Er det problemer som man rett og slett ikke har tatt tak i fordi de er uløselige,  eller at mulige løsninger som ikke har blitt sett på fordi de er umulige å gjennomføre?

 
Fjerde steg – mulige løsninger

• Etter og ha identifisert de uløselige og umulige løsninger som ingen tilbyr,  men som ville vært et uslåelig tilbud til kunden,  må man finne ut hvordan man «får grisen til å lande»
• Man velger da en eller to av disse for videre arbeide
• Her ser jeg gjerne på resultater fra differensierings metoden før jeg går videre

 
DIFFERENSIERING
En alternativ metode og en påbyggingsmetode,  men i samme tankegang er å se på hvordan man kan differensiere seg fra konkurrenter med en ny løsning.  Dette er blant annet bakgrunn for Blue Ocean strategier. Man ser på hvilke elementer som dagens løsninger i markedet består av,  hvilke elementer som er i konkurrerende løsninger, og hva kundenes ( og ikke kunders ) problemstillinger.
Deretter analyserer man løsningene for å se om det er mulige nye løsninger som kan gi en konkurranse fordel.

• Er det elementer som ikke er nødvendige
• Er det elementer som er mindre viktige
• Er det elementer som er mere viktige
• ER DET ELEMENTER SOM MANGLER FOR EN FULLVERDIG LØSNING

 
Sette det sammen – femte steg i flying pig

Man vil nå ha kjerneproblemstillinger for kunden,  hvordan man kan lage løsninger ved å differensiere,  uløselige problemer, og man har valgt en eller to «umulige» løsninger.  Allerede etter å ha sett på denne analysen,  kan man allerede ha en løsning som kan gi en konkurranse fordel  -  ofte kan en forenkling eller fokus på et enkelt element skape et bedre tilbud for kunden.  Men,  for å ha en Decisive Competive Edge trenger man et «mafia tilbud»  - dvs. et tilbud som er så bra at kunden ikke kan si nei, og  konkurrentene ikke klarer å matche.  Jeg har tidligere skrevet om dette i en blogg artikkel.

For å kunne utvikle et «mafia tilbud»,  så må man lande grisen – dvs. man må løse et «uløselig» problem for kunden.  Dette gjør man ved å se på kjerne konflikten som gjør at man tror at denne løsningen er umulig.   I de fleste tilfeller vil man finne at når man belyser alle antagelser om hvorfor det er umulig,  så vil man finne en vei til å gjøre det umulige mulig.

Mange løsninger i markedet i dag var en gang i tiden sett på som umulige eller i alle fall ulønnsomme,  men som i dag er helt normale.   Et eksempel er «replenishment» løsninger hvor man erstatter produkter fra hovedlager i det momentet det er solgt-   hvis man bruker Minimum Order Quantity prinsipper så virker det jo søkt!  Men det man ikke tok innover seg er at det økte salget og lavere lagerkostnader mer enn nok gjør opp for økte transport kostnader  -  dette er bl.a. mye av suksessen til Walmart.  Fun fact:  Egentlig ikke nytt,  supermarkede kjeden Piggly Wiggly gjorde en variant av denne løsningen allerede i 50 årene – og Toyota brukte Piggly Wiggly som modell for utvikling av Kanban.  «Replenishment» er i dag en standard Theory of Constraint løsning,  men er også under videreutviking.   

Eksempler på selskaper som tok tak i «ulønnsomme» modeller er Spotify,  Uber og Amazon,  og Apple har hatt stor suksess med produkter som ingen i fokusgruppene ville ha – dette gjelder både Ipod, Iphone og Ipad.  Og selvfølgelig Toyota som revolusjonerte bilindustrien ved å produsere kvalitet til en lav pris, og Southwest som skapte lavpris segmentet i flyindustrien.

Ikke det at må være store selskaper,  ved å differensiere seg og løse vanskelige problemer for kunden,  kan selv små selskaper dramatisk øke salg og inntjening.  Meningen med disse eksemplene er ikke å skremme,  men å inspirere.  Selv små elementer som bedre service og / eller gratis opplæring kan være nok til å differensiere et selskap fra konkurrentene.

​I TOC og i Blue Ocean Strategy er det utviklet et sett med verktøy som hjelper til å finne løsninger,  og Pivotal Consulting tilbyr hjelp med dette.   

​Ta kontakt hvis det er behov for en varig konkurranse fordel i markedet,  eller selskapet trenger bistand med gode salgsprosesser.

jeg vil vite mer