Pivotal Consulting AS

De fleste har fått med seg at å øke salget til eksisterende kunder er lettere og mer lønnsomt enn å finne og vinne nye kunder.  Likevel er dette en uutnyttet mulighet for mange,  og fokuset er likevel på nye kunder når fokuset bør være å utvide andelen av salget på eksisternde kunde – såkalt ”share of wallet”,  dvs. andelen av det totale som tilkommer ditt firma.

En undersøkelse av Bain & Company fant følgende :

• Å beholde nåværende kunder er 6 til 7 ganger mindre kostbare enn å skaffe nye
• Eksisterende kunder bruker i gjennomsnitt 67% mer på gjenkjøp enn nye kunder bruker

 
Hvorfor bruker man da ikke mer tid på eksisterende kunder?

En av problemene jeg har funnet hos klienter var at man ikke forsto kunde potensialet.   Man hadde kanskje solgt til kunden i mange år og hatt en liten vekst hvert år ,  økte gjerne prisene litt samtidig og var meget fornøyd med å beholde kunden og vokse.  Men det egentlige potensialet var mye høyere, og man brukte tiden på å prøve å få opp prisene istedenfor å analysere potensialet og hvordan man kunne hjelpe kunden.

Hos en klient jeg coachet bestemte jeg meg for å ta kontakt med de viktigste kunden for å se om klienten utnyttet potensialet.  Den første kunden jeg hadde møte med hadde kjøpt for ca- 500 000 i året av klienten.  Når jeg spurte hva de brukte i året på denne typen produkter var svaret ca. 7 millioner(!)   På spørsmål på hvorfor de ikke kjøpte mer av klienten svarte de at de ikke kjente til hva dette firmaet solgte,  og det var tilfeldig hva de kjøpte. ( De hadde vært kunde i over 7 år!)  Jeg gjennomførte en ”Gemba walk” gjennom produksjon fasilitetene og vi gikk forbi et mellomlager av produkter som jeg visste at klienten kunne levere og hadde på lager.  Kunden sa at en selger hos klienten for noen år siden hadde sagt at de ikke kunne levere,  derfor hadde de aldri spurt om dette og fikk det levert av et annet firma.  Dette var da et årlig kjøp på 2 millioner som klienten gikk glipp av,  og var bare en av mange eksempler på produkter de kunne levert  men kunden antok at de ikke kunne.

Andre kunder jeg tok kontakt med hadde enda høyere potensialet – en ”strategisk kunde” som kjøpte for over 3 millioner hadde faktisk totale kjøp på over 30 millioner.   Det verste eksemplet var en kunde som hadde ”eksklusiv” avtale,  men kjøpte 10 av 12 millioner hos konkurrenter fordi de ikke visste om avtalen som økonomidirektøren hadde tegnet og klienten hadde aldri fulgt opp avtalen – de antok at det gikk av seg selv.

Dette var ikke unikt – jeg har funnet tilsvarende hos andre klienter,  og dette er et potensiale som de fleste ikke tar tak i.  Spørsmålet er ikke om du skal selge mer til kontoene dine, det er hvordan skal du gjøre det.
Men hvordan skal du ta tak i det?  

Her er 5 steg til å få mer ut av eksisterende kunder :
 
Steg 1  - Analyse og valg av konti

Hvilke kunder har mest potensiale,  hvilke bransjer er i vekst,  hvor har man gode relasjoner,  og hvilke kunder ser etter verdi og ikke bare pris.
En enkel metode er å ta de absolutt beste kundene du har å se på forholdstall.   Hvor mye kjøper de i forhold til omsetning,  i forhold til antall ansatte,  og hvordan er dette forholdstallet i sammenligning med andre kunder i samme bransje?
I eksemplet over hadde klienten en meget god kunde som kjøpte ca 60-70% av forbruket hos klienten.  Ved å bruke forholdstall fra denne kunne klienten fort funnet ut at potensialet var mye større på kundene jeg besøkte.
Samtidig med denne analysen sender du ut selgerne til alle store kunder og ber de om å spørre et spørsmål:  Hvor mye bruker dere i året på xxxx type produkter?  Ikke alle vil gi svar på dette,  men både selgere og ledelsen vil garantert bli overasket over de svarene som blir gitt!
 
Steg 2 – Lage en målrettet kundeplan

Etter å ha funnet frem til kontoer er tiden inne til å lage en strategisk kundeplan for hver enkelt strategisk kunde og storkunde.  Elementer som må være med i planen inkluderer:

• Kundens visjon og målsettinger
• Kundens kunder,  hvem selger de til og hva er deres USP i markedet
• Hva er begrensingene som kunden sliter med
• Hva er prioriteringene  og hva er viktig for de i valg av leverandør
• Hvem er beslutningstagere, ambassadører og hvem er dørvakten som stopper salget

Dette er forøvrig ikke en enmanns jobb.   Det er viktig at alle som har noe med kunden å gjøre er med på en ”brainstorm” for å finne hva som er viktig for kunden,  tidligere negative og positive opplevelser,  og ideer og forslag til hvordan man skal kunne øke salget på kunden og gi mer verdi til kunden. 
For de største og strategiske kundene ville det beste være å utføre en full ”Blue Ocean” analyse hvor man ser på konkurranse faktorer for din organisasjon og for kunden.
 
Steg 3 -  Opplæring av selgere – produkter, tjenester og hvordan avdekke potensiale

Aller først, avdekke produkter og tjenester og sørge for at salg kjenner til alle  - eller personer som kan støtte de på produkt eller tjenesteområder de ikke kjenner til.   Her er det ikke detalj kunnskapen på hvert enkelt produkt,  men verdi for kunden og hvilke problemer de løser.

I eksemplet over hadde klienten gått glipp av et salgspoteniale som var over 5 gangeren på grunn av at selger ikke kjente til hva hans eget firma solgte.  Dette er ikke unikt!
Selgere har en tendens til å holde seg til produkter de kjenner godt,  og vet ofte ikke om alle produkter og tjenester som bedriften har.  Det er viktig å gi opplæring i dette,  men det er enda mer viktig å gi opplæring i hvordan selgere finner kundens ønsker, behov og potensiale.  Som et minimum bør de ha kjennskap til løsningssalg og SPIN,  men også moderne metoder som RAIN og LEAN/TOC selling.
 
Steg 4  - Etablere en proaktiv salgsprosess og god kontoadministrasjon

Den største grunnen til at kunder slutter å kjøpe er at de ikke blir fulgt opp.   Selgere som fokuserer på nye kunder og glemmer de eksisterende kan fort få seg noen sjokk.  De tar eksisterende kunder for gitt,  men tenker ikke på at konkurrenter er på kundene hele tiden.  Både selger og kundeplan må være proaktiv og være i forkant av konkurrenter.

Kundeplanen skal inneholde en prosess som beskriver kundekontakt,  distribusjon,  prosjekter,  hvilke produkter og tjenester som skal prioriteres,  og eventuell service og rådgivnings fremstøt som skal gjøres.   Kundekontakt prosessen beskriver hvor ofte kunden bør kontaktes og hvilke kontaktmetoder -  dvs kundemøter,  epost oppfølging,  invitasjon til seminarer,  produkt nyheter,  nyhetsbrev,  telefon kontakt,  spørreundersøkelser.  Prosessen skal også beskrive aktiviteter som skal gjøres for å nå bestemte mål,  og eventuelle prosjekter

Effektiv bruk av CRM er også viktig her,  både for samhandling og aktiviteter,  men for å kunne til enhver tid vite om man bringer verdi til kunden.

Hvis du trenger hjelp til å lage strategiske kundeplaner eller opplæring av selgere,  hvorfor ikke prøve ”on-demand” salgsledelse hvor dette og mere blir tatt tak i til en lav fast månedspris  - prøv gratis!

Finn ut mer om ”on-demand” salgsledelse her

Verdimuligheten begynner med behovsanalysen,  se for øvrig blogg artikkelen om dette,  men det er verdiforslaget som lager salget.

Etter å ha gjennomgått behovsanalysen,  skal man ha et godt bilde av kunden,  kundens behov og mål,  og hvis B2B,  kundens kunder og deres behov og mål.

Som nevnt i artikkelen om behovsanalyse,  skal verdiforslaget svare på disse spørsmålene :
​

• Hvorfor skal jeg høre på deg ?​
• Hvorfor skal jeg kjøpe av deg ?​
• Hvorfor skal jeg tro på deg?​
• Hvorfor skal jeg kjøpe nå?​

For å finne dette verdiforslaget,  må man analysere det man har funnet i kartleggingen av behov, mål,  viktige hendelser, konkurrenter, kundekrav etc.

Det man skal frem til er det grunnleggende kjerneproblem for kunden  - den ene tingen som begrenser kunden i dag og stopper de fra å nå sine mål.   Deretter må man analysere hvordan din bedrift på en unik måte kan fremme løsninger.

• Hvilket problem er det grunnleggende kjerneproblem for kunden
• Hva er alternative løsninger
• Hvordan kan vi løse det
• Hva får kunden til å velge vår løsning over alternativene

 
I mange tilfeller kan man allerede etter en kjapp analyse med de ovenstående punkter,  finne en ny løsning for kunden som er annerledes enn hva konkurrentene tilbyr,  og treffer markedet bedre.
 
Klarer man da og lage en god CTA  - Call To Action – som gjør det lett for kunden å kjøpe,  da er man i posisjon for å legge frem verdiforslaget for kunden.
 
Varig konkurransefordel
 
Men skal man ha en varig konkurranse fordel,  og ikke bare vinne det ene salget, da bør man gå videre til en strategisk verdiforslags analyse.
I en strategisk verdiforslags analyse , kombinerer jeg som regel to metoder,  som er «the flying pig» fra Theory of Constraints,  og Differensierings modellen – hvor jeg også trekker inn elementer av Blue Ocean analyse for mer kompliserte og strategiske produkter – spesielt hvis man skal utvikle en DCE,  dvs. en Decisive Competitive Edge.

​
The flying pig – den flyvende grisen

Navnet «the flying pig» kommer fra ordtaket «when pigs fly»,  som i at det er like vanskelig som å få griser til å fly.    Målet er å identifisere en «drømmeløsning» som ikke anses som oppnåelig,  m.a.o. like oppnåelig som at griser flyr.  Deretter skal man «ground the pig»  - dvs.  gjøre løsningen oppnåelig og mulig.  Klarer man å lage en løsning som har blitt sett på som uoppnåelig eller umulig,  så har man utviklet en forretningsfordel  - en DCE,  Decisive Competitive Edge.

Første steg :

• Definer the ultimate resultat for kunden.   Hva er det absolutt beste resultat kunden kunne oppnå,  beste løsning, som man idag kanskje ser på som umulig,  for dyrt eller uoppnåelig.
• Hvilke elementer skal til for å oppnå dette?   Hva består løsningen av , hvilke begrensinger fjerner løsningen,  hvilke kjerne problemer tar den tak i

Andre steg – alternativer idag

• Hva er kundens alternativer idag?  Fra behovsanalysen bør man ha kartlagt alle mulige alternativer som eksisterer. Også fra konkurrenter.  Hva positive og negative sider ved disse alternativene,  og hvilke elementer er populære eller effektive?

Tredje steg – problemstillinger for kunden

• Er det problemer som ingen av konkurrentene tar tak i  - hvorfor det?  Hva er det som gjør at ingen tar tak i disse?
• Er det ”uløslige” problemer?   Er det problemer som man rett og slett ikke har tatt tak i fordi de er uløselige,  eller at mulige løsninger som ikke har blitt sett på fordi de er umulige å gjennomføre?

 
Fjerde steg – mulige løsninger

• Etter og ha identifisert de uløselige og umulige løsninger som ingen tilbyr,  men som ville vært et uslåelig tilbud til kunden,  må man finne ut hvordan man «får grisen til å lande»
• Man velger da en eller to av disse for videre arbeide
• Her ser jeg gjerne på resultater fra differensierings metoden før jeg går videre

 
DIFFERENSIERING
En alternativ metode og en påbyggingsmetode,  men i samme tankegang er å se på hvordan man kan differensiere seg fra konkurrenter med en ny løsning.  Dette er blant annet bakgrunn for Blue Ocean strategier. Man ser på hvilke elementer som dagens løsninger i markedet består av,  hvilke elementer som er i konkurrerende løsninger, og hva kundenes ( og ikke kunders ) problemstillinger.
Deretter analyserer man løsningene for å se om det er mulige nye løsninger som kan gi en konkurranse fordel.

• Er det elementer som ikke er nødvendige
• Er det elementer som er mindre viktige
• Er det elementer som er mere viktige
• ER DET ELEMENTER SOM MANGLER FOR EN FULLVERDIG LØSNING

 
Sette det sammen – femte steg i flying pig

Man vil nå ha kjerneproblemstillinger for kunden,  hvordan man kan lage løsninger ved å differensiere,  uløselige problemer, og man har valgt en eller to «umulige» løsninger.  Allerede etter å ha sett på denne analysen,  kan man allerede ha en løsning som kan gi en konkurranse fordel  -  ofte kan en forenkling eller fokus på et enkelt element skape et bedre tilbud for kunden.  Men,  for å ha en Decisive Competive Edge trenger man et «mafia tilbud»  - dvs. et tilbud som er så bra at kunden ikke kan si nei, og  konkurrentene ikke klarer å matche.  Jeg har tidligere skrevet om dette i en blogg artikkel.

For å kunne utvikle et «mafia tilbud»,  så må man lande grisen – dvs. man må løse et «uløselig» problem for kunden.  Dette gjør man ved å se på kjerne konflikten som gjør at man tror at denne løsningen er umulig.   I de fleste tilfeller vil man finne at når man belyser alle antagelser om hvorfor det er umulig,  så vil man finne en vei til å gjøre det umulige mulig.

Mange løsninger i markedet i dag var en gang i tiden sett på som umulige eller i alle fall ulønnsomme,  men som i dag er helt normale.   Et eksempel er «replenishment» løsninger hvor man erstatter produkter fra hovedlager i det momentet det er solgt-   hvis man bruker Minimum Order Quantity prinsipper så virker det jo søkt!  Men det man ikke tok innover seg er at det økte salget og lavere lagerkostnader mer enn nok gjør opp for økte transport kostnader  -  dette er bl.a. mye av suksessen til Walmart.  Fun fact:  Egentlig ikke nytt,  supermarkede kjeden Piggly Wiggly gjorde en variant av denne løsningen allerede i 50 årene – og Toyota brukte Piggly Wiggly som modell for utvikling av Kanban.  «Replenishment» er i dag en standard Theory of Constraint løsning,  men er også under videreutviking.   

Eksempler på selskaper som tok tak i «ulønnsomme» modeller er Spotify,  Uber og Amazon,  og Apple har hatt stor suksess med produkter som ingen i fokusgruppene ville ha – dette gjelder både Ipod, Iphone og Ipad.  Og selvfølgelig Toyota som revolusjonerte bilindustrien ved å produsere kvalitet til en lav pris, og Southwest som skapte lavpris segmentet i flyindustrien.

Ikke det at må være store selskaper,  ved å differensiere seg og løse vanskelige problemer for kunden,  kan selv små selskaper dramatisk øke salg og inntjening.  Meningen med disse eksemplene er ikke å skremme,  men å inspirere.  Selv små elementer som bedre service og / eller gratis opplæring kan være nok til å differensiere et selskap fra konkurrentene.

​I TOC og i Blue Ocean Strategy er det utviklet et sett med verktøy som hjelper til å finne løsninger,  og Pivotal Consulting tilbyr hjelp med dette.   

​Ta kontakt hvis det er behov for en varig konkurranse fordel i markedet,  eller selskapet trenger bistand med gode salgsprosesser.

 
I moderne kunde og løsnings basert salg er behovsanalysen sentral i salgsprosessen.  En god behovsanalyse legger grunnlaget for både løsningen og relasjonen med kunden.
 
Det er i behovsanalysen at salget begynner og det her det avgjøres.  Stegene før behovsanalysen er for å finne kunder du kan hjelpe,  og stegene etter behovsanalysen er basert på hva du finner i behovs analysen.
 
Mange selgere sliter med behovsanalysen og hopper rett til tilbud.  Dette kan skyldes på mange faktorer,  men her blir mange salg tapt.
 
For noen selgere er det en misforstått bruk av statistikk  - dess flere tilbud dess større sjans for ordre tenker mange.  For bedrifter som fokuserer på anbud kan det være sannhet i dette – en bedrift jeg jobbet med hadde konsekvent tilslag på 5% av anbudene og levde av dette,  og ville fokusere på å kunne gi kjappere svar på anbudsforespørsler.  Men ved å isteden fokusere på anbud hvor det var mulig å bygge inn verdi,  og deretter levere differensierte anbud basert på behovsanalyser,  fikk de isteden tilslag på 20% - og med mer fortjeneste.
 
For noen selgere så er det rett og slett latskap – fyll ut et tilbud, gå til neste – de ønsker ikke å bruke tid på behovsanalyse.
Men for den største gruppen så er det rett og slett fordi man ikke er sikker på hvordan bør gå frem.
 
Hva er så prosessen og stegene?   Her er stegene jeg legger frem i gjennomganger med salgsteam :

• Første steg : Bakgrunn på kunde, situasjon og mål​  - før kundemøtet
• Andre steg :  Innledende spørsmål til kundene - Hva sliter kunden med, hodepiner og manglende måloppnåelse - :  SPIN og RAIN
• Tredje steg : Identifiser hvis er en trigger eller «Compelling event»
• Fjerde steg : Fokus på endring - Være klar på hva USP/ verdiforslag skal være basert på
• Femte steg : Analysen som skal lede til verdiforslaget

 
 
Steg 1 -Bakgrunn på kunde :

Mye av dette bør allerede være gjort i segmentering og kvalifisering av kundene,  og det avhenger jo litt av om man selger B2C eller B2B.   For B2C er demografisk informasjon  viktig bakgrunn, og historikk på lignende kunder.  For B2B kunder vil  bakgrunns informasjonen som må gjennomgåes før kundemøte typisk består av :

• Hvilke produkter og tjenester kunden omsetter til sine kunder ​
• Hvor selger de​ disse produktene og tjenestene
• Hva er markedskanalene
• Hvem selger de til ​– hvem er kundenes kunder
• Hvem er konkurrenter​

 
Her er det viktig å beskrive hva man antar kundereisen er i dag,  både for kunden og kundens kunder
 
 
Steg 2 – innledende spørsmål til kunden :

I forberedelse til møtet med kunden,  bør man sette opp spørsmål som skal gi svar på:

• Hva sliter kunden med​, hva er utfordringene i å kjøpe og i å selge til sine kunder
• Hvem bruker de idag​ og hvorfor
• Hva gjør vi og konkurrenter feil i forhold til kunden
• Hva gjør vi som irriterer kunden
• Hva betyr våre tjenester i forhold til kundens mulighet til å selge
• Hva betyr våre tjenester og prosesser i forhold til implementering
• Hvem er underleverandør​
• Hva er kjøpsprosessen

 
Ha i bakhodet når man utformer spørsmålene at man prøver å finne ut hva som skal til for de endrer på hvordan de kjøper i dag og hvem de kjøper fra.  Det er med andre ord en endrings prosess hvor vi må vite hva som skal til for å få til en endring.
 
I løpet av møtet er det viktig å ha en prosess som SPIN og/eller RAIN som logisk leder kunden  frem til å beskrive både mål, behov og hva disse betyr for virksomheten.
 
 
Steg 3 - Det tredje steget er å identifisere trigger  - hva skal til for at kunden kjøper.
 
Selv om man finner underliggende behov, mål og hva det betyr,  er ikke dette nødvendigvis nok for å at prospektet blir kunde  - det må være en trigger eller en «compelling event» som får kunden til å faktisk endre leverandør eller ta en beslutning.
 
Er det en «Compelling event» - en viktig hendelse som har skjedd eller kommer til å skje?
Er det noe som har skjedd som trigger kunden til å kjøpe?
Er kunden i tidsnød – er det en deadline?
Hvilken person i organisasjonen har mest å tape eller vinne?
 
Hvis han eller hun er beslutningstager :  haster det?  Tar han beslutningen alene? Hva er viktig for beslutningstager personlig?
 
 
Steg 4  - Fokusere på hva som endrer dagens situasjon – hvordan og hvorfor dette prospektet skulle bli kunde:
 
Hva må endres eller hvilke endringer må til?
Hvorfor endre – er det stor nok grunn til å endre på dagens situasjon,  i tilfelle hva?
Hva skjer hvis vi eller kunden ikke gjør noe? 
Hva er målbildet og hvordan måler vi suksess?

Steg 5 -  Det femte steget er selv analysen:  Hvilke behov og ønske om endring skal man fokusere på i å utvikle et verdiforslag for denne kunden.
​
Verdiforslaget som skal utvikles skal svare på disse spørsmålene :​

• Hvorfor skal jeg høre på deg ?​
• Hvorfor skal jeg kjøpe av deg ?​
• Hvorfor skal jeg tro på deg?​
• Hvorfor skal jeg kjøpe nå?​

 
For å finne dette verdiforslaget,  må man analysere det man har funnet i kartleggingen av behov, mål,  viktige hendelser, konkurrenter, kundekrav etc.
 
Det man skal frem til er det grunnleggende kjerneproblem for kunden  - den ene tingen som begrenser kunden i dag og stopper de fra å nå sine mål.   Deretter må man analysere hvordan din bedrift på en unik måte kan fremme løsninger.
 
​Og her går det ofte feil  - man gjør godt forarbeid,  man bruker SPIN eller RAIN til å stille alle de rette spørsmålene,  man finner behov,  man finner grunner til at kunden ønsker endring,  man finner triggere,  og man finner hvilke mål kunden ønsker å nå  - hva kunden ønsker å gjøre for sine kunder.   Men man klarer ikke å fokusere på kjernebehovet og begrensingen
 
Det er dessverre et emne i en annen artikkel ……….
 

Det første spørsmålet er vel egentlig - hva er egentlig ”Inbound sales” metodikken,  og hvorfor prater alle om det? 

Det er mange artikler om ”Inbound sales”  og ” Inbound marketing”.   Er det noen forskjell? Det viktige her er at de har til felles at de følger en prosess som skal få de riktige  kundene til å komme til deg, uten at du forstyrrer de i deres arbeide eller plager de med avbrudd midt i et gjøremål.  Det er også mye fokus på at "Outbound" salg ( tradisjonelt salg) må erstattes av "Inbound" ,  da Outbound er forstyrrende og lite kundevennlig.   Man viser til at man tradisjonelt jobber etter selger eller markedsførers premiss,  og sender eposter eller ringer  (Cold calling) uten at prospektet kjenner deg eller har bedt deg om å ringe.   Istedenfor å bli oppringt midt i middagen av en telefonselger,  så må det jo være mye bedre å lese en artikkel og be om å bli kontaktet,  ikke sant?

Generelt snakker man om Hubspot som firmaet som satte Inbound på kartet.   De har utviklet en egen prosess for ”Inbound”,  som brukes av de fleste.

Prosessen utviklet av Hubspot består av 4 steg.

1.   Tiltrekke – Man benytter en kombinasjon av søk, innhold (websider, artikler, blogg) og sosiale medier for å tiltrekke potensielle kunder (fremmede) til sine nettsteder. 

2. Konvertere – Gjennom landingpages med fristende innholdstilbud (e-bøker, rapporter, videoer, webinarer, tilgang til applikasjoner eller gratis konsultasjoner) får man besøkende potensielle kunder til å legge igjen sin kontaktinformasjon og slik ”konvertere” besøkende til leads. 

3.  Selge – Målrettet og spisset oppfølging av registrerte leads basert på brukerdata. I starten kan oppfølgingen være automatisert og basert på å levere verdifullt innhold, skreddersydd til personens profil, på jevnlig basis. Når den potensielle kunden viser en digital atferd som tilsier at de er klare til å bli kontaktet, vil salgsavdelingen ta over prosessen med personlig oppfølging frem til vedkommende har blitt kunde. 

​4.  Begeistre – Fortsette å levere verdi ut over bedriftens produkter og tjenester, ved å tilby innholdsprodukter som matcher kundens profil og interesser. Dette har som mål å bidra til å gjøre kunden til en ambassadør for bedriften, som deler og omtaler ditt innhold og dine produkter/ tjenester i sosiale medier og med venner og bekjente.   Se forøvrig min artikkel på den nye kundereisen.

Salgsmetodikken er basert på at siden kunden kommer til deg basert på informasjon du har lagt ut,  slik som blogg,  nettsider, webinarer og artikler som nevnt over,  vil da ”outbound”  - det vil si klassisk salg - være er gått ut på dato.

Bakgrunnen for dette og  utviklingen av ”inbound” er at  måten firmaer selger til  kunder har gjennomgått drastiske endringer i de siste årene med inntoget av internett i alle ledd i kundereisen.

Før i tiden var man avhengig av selger for å få informasjon til kundereisen og kjøpsprosessen.   Selgeren hadde svar på spørsmålene om produktet eller tjenesten,  slik som hva som var inkludert,  hvordan det løste problemet,  hva det kostet,  hvordan det kunne sammenlignes med konkurrentenes produkt eller tjeneste,  og hvordan andre kunder opplevde produktet/tjenesten.

Med internett kan svarene på alle disse spørsmålene finnes på nett,  og det har forandret kjøpsprosessen og kundereisen dramatisk.  Det har tre meget viktige konsekvenser:

1. Kunden sitter i førersetet og innhenter selv informasjonen,  og gjennomfører selv 60 -70% av kjøpsprosessen før han i hele tatt tar kontakt med potensielle leverandører
2. Selgerens rolle og funksjon er dramatisk forandret som et resultat av dette
3. Det har gitt muligheten til å tilnærme seg kunden på en helt ny måte

Den underliggende filosofien og salgsprosessen er snudd på hodet.  I tradisjonelt salg handler alt om hvordan selger skal ut i markedet,  og alle strategier er basert på selgere  - hvor mange telefonsamtaler, hvor mange møter,  holde presentasjoner osv.   I ”inbound sales” er hele salgsstrategien bygd på kunden og hvordan man kan bygge informasjon og opplevelse tilpasset kunden.   Istedenfor å forstyrre kunden i deres hverdag,  velger kunden når de kommer til deg.

I tradisjonelt salg er salgsprosessen basert på selgerens salgsprosess.  Man begynner gjerne med et prospekt eller kundeemne hvor man tror man kan selge inn et produkt eller en tjeneste.  Først er det en prosess for å få plass et første møte,  som mange ganger kan være vanskelig hvis man ikke allerede har en relasjon. Deretter er det gjerne en presentasjon eller en demonstrasjon av produktet,  mange ganger til et allerede skeptisk prospekt.   Til slutt er det et tilbud som skal ”closes”,  som av mange prospekter kan oppleves som negativt.

Gode selgere har forbedret salgsprosessen med ekstra steg hvor de gjennomfører behovsanalyse før presentasjoner,  og verdiforslag før tilbud  -  men det er likevel en ”push” prosess hvor den potensielle kunden må overbevises.  Hvis selger ikke kan vise til en verdi utover den informasjonen kunden allerede kan finne på internett,  da har selger ingen verdi.   

I mange markeder er det på grunn av internett en lettere og mer kundevennlig vei å gå,  som da er ”inbound sales” og ”inbound marketing”.  

Det er for tiden en strid i salgsmiljøene hvor enkelte mener at Inbound bare er en mote ting,  men at man må bruke tradisjonelle metoder, inkludert ”cold calling”,  for å virkelig nå kunder og få salg.   Inbound miljøet står på at ”cold calling is dead”,  og at ingen bør ringe til folk ut av det blå og forstyrre de i hverdagen.  De mener at å ringe opp prospekter uten avtale eller annen tidligere kontakt, ikke bare er en irriterende avbrytelse og en tidstyv,  men direkte ødeleggende for mulig fremtidig relasjon.

Jeg personlig er litt på gjerdet og mener at man må kombinere metodene  - det er helt klart at Inbound marketing og Inbound sales er kommet for å bli,  og er en mye mer kundevennlig måte å selge på.  Dessverre er det slik at dette ikke er nok  - å komme igjennom all støyen på internett ,  ha den perfekte SEO formelen,  de riktige bloggene og nyhetsbrevene som kunder finner interessante,  er vanskelig.   Det er helt klart at man må bruke både Inbound og Outbound,  men kombinere slik at man ikke ender opp som irriterende telefonselgere.  Man kan for eksempel sende email eller kontakte på sosiale media og sikre interesse før man ringer og forstyrrer kunder i hverdagen.  I Hubspot sales kan man faktisk se hvis kunden har åpnet eposten,  som gjør at man kan være sikker på at kunden faktisk har lest informasjonen.  Man kan da vente med å ringe til den potensielle kunden har åpnet eposten en to til tre ganger før man ringer - da vet man om det er interesse og om kunden vil ønske å bli oppringt.

Det er også miljøer hvor kompliserte produkter gjør at selgere har en høy verdi fordi de tilfører kompetanse til kunden.  Og selv om mye kunne vært lært over internett,  så er det enklere å få det forklart fra en selger som har ekspertise på området.  Det forutsetter at selgeren jobber i prosess,  har gjennomført behovsanalyse, og forstår kunden.  I dette tilfellet er Inbound et nyttig og viktig hjelpemiddel,  men man får ikke salg uten Outbound aktiviteter.

Uansett, Inbound blir mer og mer populært,  og hvis man er dyktig på Inbound metodikken,  treffer man de riktige kundene og slipper å ringe kunder som ikke vil snakke med deg.  Og det er jo noe alle selgere ønsker,  uansett om du er tilhenger av Outbound eller Inbound.

For mere hjelp,  så er det er flere Hubspot marketing partnere i Norge som da er markedsførings byråer som har spesialisert seg på Inbound marketing.  

I forhold til Hubspot Sales,  så er p.t.  Pivotal-Consulting AS den eneste godkjente Hubspot partner i Norge.  

Kontakt oss direkte for mere informasjon og gjerne for hjelp til sette opp Hubspot CRM - et helt gratis CRM system fra Hubspot,  samt Hubspot Sales - et "freemium" tilleggs produkt. 

Vi tilbyr også kurs på moderne salg for miljøer hvor Inbound ikke strekker til,  og hjelper kundene med implementering av CRM systemer som tar tak i både Inbound og Outbound.
​
Ta kontakt idag for mer informasjon. 

Den nye kundereisen i den digitale hverdag

I over hundre år har kundereisen fulgt den kjente formuleringen AIDA som ble skapt av  E. St. Elmo Lewis allerede i 1908.  AIDA ble først tatt i bruk innen reklame,  men over tid i både markedsføring og salg. Det fungerer fremdeles idag som en enkel sjekkliste eller en påminnelse for ledere når de utformer reklame og markedsførings fremstøt,  men er også brukt som grunnlag for å utforme kundereiser.

AIDA var først formulert til å være Attention, Interest,  Demand og Action,  men over tid har Awareness blitt mer brukt istedenfor Attention.  Noen har også erstattet Demand med Decision.  Reisen blir da at kunden blir «Aware» dvs kjent med selskapet eller produktet,  kunden blir Interessert, som fører til «Demand» eller ønske om å kjøpe,  og gjennomfører kjøpet  - som da er «Action».

Etter hundre år er det ikke overraskende at flere har foreslått forandringer eller tillegg.  En variant er AIDAS, hvor da S skal stå for Satisfaction - meningen da er å sørge for at kunden er fornøyd etter kjøpet.  En annen variant legger til en S til - blir da AISDAS, hvor man har lagt til en S for Search for en mer moderne kundereise med bruk av internett search.

Nye utviklinger

I en travel hverdag med økt mobilaksess og tilkoblingsmuligheter, har kunder begrenset med tid til å vurdere og evaluere merkevarer. Det er også vanskelig å fokusere – man blir bombardert med annonser, eposter, reklamer, blogger og telefonsalg. Man blir pepret med produktegenskaper, merkevare løfter, salgskampanjer, salg og reklame meldinger. 
Bedrifter prøver å nå gjennom støyen med flere annonser og kanaler, flere «touchpoints» og høyere volum og takt på annonsering.

Resultatet er at kunder mister tillit til reklame og markedsførings fremstøt, man blir litt nummen, og man støtter seg isteden på råd og vurderinger fra venner og bekjente, og fra tilbakemeldinger fra andre som har brukt produktet.

Dette har dramatisk endret hvordan bedrifter må fokusere markedsføring.  De har blitt avhengig av å få positive omtaler og gjøre eksisterende kunder til talsmenn og ambassadører.  Dermed er det endelige målet for bedrifter å gjøre  kunder ekstremt begeistret med produktene eller merkevaren,  og dermed konvertere kunder til lojale talsmenn og ambassadører for merkevaren.

Nye modeller for kundereisen

Derek Rucker fra Kellogg School of Management ( Northwestern University) tilbyr en modifikasjon av AIDA som han kaller de fire A:  Aware, Attitude, Act and Act again. I dette nye rammeverket, er «Interest og Demand»  slått sammen og forenklet til «Attitude», dvs holdning,  og han har lagt til et nytt begrep i «Act again». Dette nye rammeverket skal da gjenspeile hvor viktig det er å ha med gjenkjøp i modellen,  da dette reflekterer kundelojalitet og dermed kan gi gode referanser til nye kunder.   

De fire A  er en enkel modell for å beskrive den traktlignende prosessen som kundene går gjennom.  Kunder lærer eller hører først om en merkevare (Aware), liker eller misliker merkevaren (Attitude), bestemmer seg om de vil kjøpe produktet eller tjenesten (Act), og avgjør etter bruk (eller respons fra kundeservice) om det merket er verdt et nytt kjøp,  et «reprise kjøp» (Act again).
 
Markedsføringsguru Philip Kotler argumenterer at denne modellen er en verdig erstatter for AIDA, men trenger en oppdatering.  Den må oppdateres i forhold til den elektroniske hverdagen og hvordan kunder i dagens hverdag blir influert av bekjente, familie og venner, og også fremmede som anbefaler eller klager på produkter og merkevarer.  Tidligere utformet kundene sin holdning (Attitude) basert på sine egne erfaringer,  men i dagens samfunn er dette også basert på sosial innflytelse. Mange tilsynelatende personlige beslutninger er i hovedsak sosiale beslutninger. Den nye kundereisen bør reflektere fremveksten av en slik sosial innflytelse.  Tidligere ble lojalitet ofte definert med basis i gjenkjøp– som i Ruckers modell. I dagens marked er lojalitet definert av viljen til å argumentere for en merkevare - en kunde trenger ikke lengre å kontinuerlig kjøpe tilbake et bestemt merke,  men hvis kunden er fornøyd med merkevaren, vil han eller hun være villig til å anbefale det.  Dette forandrer dramatisk hvordan selskaper må forholde seg til sine kunder  - fokuset er ikke lenger på å få kunden til å kjøpe på nytt, men at kunden er så fornøyd at han vil fortelle andre og være sosial ambassadør for produktet eller merkevaren.

De 5 A'er

Kotler har derfor lagt til en ekstra A i modellen.  Denne står for «Advocate»,  og Kotler vil også skrive om et par andre av A’ene.  Hans foreslåtte kundereise er da  disse 5 A’er:   Aware, Appeal, Ask, Act og Advocate    

Kundereisen i en moderne, oppkoblet verden starter med en «Awareness» fase hvor de blir utsatt for en lang liste av merkevarer fra tidligere erfaringer, markedsføring, kommunikasjon, og forslag og anbefalinger fra andre.   En kunde som har tidligere erfaring med en merkevare vil trolig være i stand til å huske og gjenkjenne merkevaren. Reklame, jungeltelegrafen og anbefalinger fra andre kunder er også en viktig kilde til merkekjennskap. Når man da leser igjennom og mentalt behandler alle meldinger og signaler,  vil man være i «Appeal» fasen hvor man blir tiltrukket til en relativ kort liste av merkevarer. Dette er merkevarer, produkter og selskaper som da har et «Appeal» for kunden,  mao attraktive for kunden basert på en kombinasjon av egenskaper.  Merker som skiller seg positivt ut og/eller er minneverdige merker vil da ha en høyere stjerne.   Hvis produktet er en «commodity»,  dvs et produkt som i utgangspunktet er likt konkurrentene, er det spesielt viktig å skape en merkevare som skiller seg ut på andre attributter og dermed blir mer attraktiv.

Etter «Appeal» fasen, foreslår Kotler en «Ask» fase,  som da er lignende Search fasen i APSIS.  Dette er fasen hvor kunden har blitt interessert, men vil finne ut mer om produktet.  Mye av beslutningen vil bli basert på hva andre kunder sier om merkevaren eller produktet, men også hvor klar kommunikasjonen er fra selskapet og om de klarer å engasjere potensielle kunder.
Etter Ask fasen kommer Act,  som da er selve kjøpet  - her er det for så vidt ikke noe nytt i forhold til de fire A’er eller AIDA.  Det nye er det siste steget som er «Advocate», det vil si hvordan man får kunden til å bli begeistret om merkevaren og produktet slik at de forteller andre og anbefaler det.   Det er stor forskjell på å være en passiv lojal kunde som fortsetter å kjøpe, og en aktivt lojal kunde som er ambassadør for merkevaren eller produktet.

Inbound marketing modellen

Inbound modellen fra Hubspot har utviklet en kundereise som har mye til felles med Kotlers modell.   Deres salgstrakt er «Attract»,  «Convert», «Close», og «Delight».   Man tiltrekker seg Besøkende ( Attract ) gjennom å gi informasjon,  man konverterer ( Convert )besøkende til Leads med attraktivt innhold,  man får leads til å kjøpe gjennom et godt verdiforslag og dermed bli kunder ( Close ),  og man begeistrer kunden for å få et varig kundeforhold.   Nøkkelen her er, som i Kotlers modell, det siste leddet  «Delight»  som handler om å begeistre.  Opplever kunden at selskapet ikke bare leverer som lovet,  men gjør mer enn forventet,  er sjansene store for at de kommer tilbake og vil anbefale selskapet og produktet til andre.   

Summa summarium – AIDA er ikke lenger nok,  man må forstå at kunder baserer seg på erfaringer andre har gjort,  hvilken informasjon som er tilgjengelig,  og anbefalinger fra andre.  Om man bruker AISDAS, de fem A’er eller Hubspot modellen,  er konklusjonen den samme ;  man må flink på å kommunisere og å gjøre all informasjon tilgjengelig, og man må være forberedt på å begeistre kundene med eksepsjonell kundeservice og oppfølging.  Og selvfølgelig de viktige ekstra attributtene i produktet eller merkevaren.

Hvis dere ønsker å vite mer om dette,  ta kontakt med undertegnende.  Vi kan hjelpe dere med å opprette en kundereise som vil skape ambassadører,  og vi kan hjelpe til med å lage et tilbud som kunden ikke kan si nei til  - les mer om dette i blogg artikkelen om mafia tilbud

Ta kontakt idag!

Selv om inntoget av internett i alle ledd og prosesser har forandret kundereisen, er relasjoner fremdeles viktig i en salgsprosess.  En god relasjon er ikke lenger nok til å i seg selv å få salget, men kan være avgjørende i å både få foten i døren, og i det endelige valget. I forhold til kundereisen, så har jo det som skjer etter at kjøpet er gjennomført blitt enda viktigere.  For å ha suksess i dagens transparente markeder, er man også avhengige av kundene er fornøyde etter kjøpet, både i forhold til gjenkjøp og i forhold til å fortelle andre og være ambassadør for produktet eller tjenesten. Også her er relasjonen en viktig faktor.

Før vi diskuterer relasjoner bør vi dog først se på hvordan vi tar beslutninger, og hvilken effekt dette har på viktigheten av en relasjon.

Hvordan tar hjernen beslutninger?

Hjernen har i beslutnings øyemed to ulike behandlingssentre: det emosjonelle og det rasjonelle. Teorien er at den emosjonelle delen av hjerne er eldre. Det var utviklet millioner av år siden, først med rå instinkter,  slik som det som i psykologien er kjent som ”fight or flight” reaksjonen,  men også i å unngå smerte. Senere i evolusjonen utviklet vi komplekse følelser slik som sinne, aggresjon, begjær, frykt, hat, lidenskap, kjærlighet, avsky, sympati, og så videre.

Den andre delen av hjernen er den rasjonelle siden.   Denne delen av hjernen er mer bevisst, hvor vi analyserer, studerer, og tenker på de fremtidige konsekvenser av ulike mulige tiltak.

Hva psykologer vet om beslutningsprosesser er at når de rasjonelle og emosjonelle sidene jobber sammen, er det en svært kraftig motivator for handling. Når de emosjonelle og rasjonelle sidene ikke er enige, vil den emosjonelle siden vanligvis vinne.

Hvor viktig er denne emosjonelle siden?

For noen år siden, gjorde hjerneforsker Antonio Damasio (1) en banebrytende oppdagelse. Han studerte mennesker med skader i den delen av hjernen hvor følelsene blir generert. Han fant at de virket normale, bortsett fra at de ikke var i stand til å erfare følelser. Men de hadde noe merkelig felles: de kunne ikke ta beslutninger. De kunne beskrive hva de burde gjøre i logisk rekkefølge, men de fant det svært vanskelig å ta selv enkle beslutninger,  slik som å bestemme hva de skulle spise til lunch. Mange beslutninger har fordeler og ulemper på begge sider -skal jeg ha servelat eller salami?  Uten en  rasjonell måte å velge hva som er viktig (basert på følelser), var ikke disse testpersonene i stand til å komme frem til en avgjørelse.

Konsekvenser :

Dette er en viktig innsikt for salg, og en av de grunnleggende konklusjoner er at det er fremdeles viktig å bygge relasjoner. Det grunnleggende spørsmålet om noen liker deg eller ikke liker deg, og om de stoler på deg, driver en betydelig del av salget.  Når man har en god relasjon og samtidig løser kundens problem eller hjelper de å nå målene,  tilfredsstiller man både den emosjonelle og logiske siden av hjernen for kundene.
 
Det å bygge gode relasjoner fører til viktige konsekvenser :

• Lettere å få møter - Mennesker møter og snakke gjerne med andre mennesker de liker
• Lettere å få informasjon – Mennesker deler gjerne informasjon med mennesker de liker og stoler på
• Mer lojale kunder – kunder er mennesker og er lojale til mennesker de liker
• Høyere salg -  Og kunder vil kjøpe fra mennesker de liker og stoler på​

RAIN group (2),  utførte en undersøkelse om tillit som også gir viktige innspill om tillit og relasjoner.

De spurte først om hvor stor andel av mennesker er til å stole på?  Svaret de fikk var 30%.   Når man spurte en ny gruppe med spørsmålet hvor stor andel av mennesker du kjenner kan du stole på?  Da var svaret 70%

Konsekvensen her er at bare man kjenner noen, så øker tilliten dramatisk.
 
Prinsipper for å bygge gode relasjoner :
Det er en kjennsgjerning i at hvis man tilbringer mye tid sammen,  det være seg over en kopp kaffe eller samarbeidsmøter,  vil man opparbeide en relasjon.  En slik sosial relasjon er ikke nok til skape ny muligheter, da må man ha en sterkere relasjon.  Den eldre modellen av selgeren som får salg fra å reise rundt å ta kaffekopper er nok død, men samtidig er relasjoner fremdeles et viktig aspekt av beslutningsgrunnlaget for kunder. Men for å bygge en sterkere relasjon, er ikke kaffekoppen og standard oppfølging nok. Det er noen viktige prinsipper man bør følge.
 
Prinsipp 1  - Kunne forstå kunde ved å ha empati og vise empati
Empati er evnen til å lytte og sette seg inn i et annet menneske sin situasjon og følelser.   Hvis man kan få kunden til å åpne opp og deretter aktivt lytte til kunden,  legger det grunnlaget for en relasjon.
 
Prinsipp 2  - Være autentisk
Vær vennlig og positiv,  men vær deg selv.  De fleste mennesker liker at folk er vennlige og hører på de,  men få liker mennesker som later som.  Det er viktig at man er genuint interessert i å lytte og lære fra kunden. Unngå typiske «selgertriks» som å «speile» oppførsel og lignende – det blir fort gjennomskuet og er ikke autentisk. 
 
Prinsipp 3 -  Felles interesser
Felles interesser med kunde vil forsterke relasjonen. Prøv å få frem interesser og bakgrunn som kan ha til felles med kunden.  Det kan være at man deler interesse i en sport, et fotball lag, en forfatter eller TV program.  Er det litt utenom det vanlige,  vil det gi en sterkere forbindelse.  Igjen,  dette må være genuint og ikke falskt.  Felles interesser kommer frem over tid.
 
Prinsipp 4  -  Felles mål
For å bygge en autentisk og sterk relasjon,  må man være genuint interessert i å hjelpe kunden å nå sine mål,  og i å løse problemer for kunden.  Overfladisk vennskap er kanskje nok til å få foten inn døren,  men jobber man sammen med kunden for å definere mål,  og definere problemstillinger som stopper kunden fra å nå målene  - og kanskje til og med mulige løsninger,  har man bygd en god relasjon.
 
Prinsipp 5 – Verdi for kunde
Det siste og viktigste prinsippet er at kunden får en verdi fra relasjonen.  Å forstå kunden,  ha felles interesser og mål,  og å være autentisk,  er alle viktige, men betyr lite hvis du ikke bringer verdi.  En verdi kan være å løse problemer for kunden,  eller enda bedre, sammen med kunden.  Deretter er det å sørge for at kunden faktisk når målene, ved å sammen utvikle en gjennomføringsplan,  definere KPI’er som sørger for at man kan sjekke om man er på rett vei, og teste om dette faktisk er den rette veien å gå.
 
Å rydde opp i klager,  feil leveringer,  eller levere det «umulige» er andre måter å forsterke relasjonen på.   Her må man passe på ikke gjøre det til en vane – hvis man hele tiden løser floken for kunden,  da er det tegn på at det er systematiske problemer som må løses.  Alternativt har du blitt kundens administrative assistent,  og det er ikke rollen en selger skal ha.
 
Det var de 5 prinsippene for en god relasjon. Følger du disse prinsippene vil de ikke bare like deg mer, det vil være mye mer sannsynlig at de iverksetter tiltak på hva det er du vil de skal gjøre..

1. Antonio Damasio-- https://www.technologyreview.com/s/528151/the-importance-of-feelings/
2. RAIN institute

 

Klager selgerne på salgsmøtet? Føler de at det er bortkastet tid? Sjansene er at formatet og gjennomføringen av salgsmøtet er feil.

I mange salgsorganisasjoner så er salgsmøtet bare en gjennomgang over hva som er skjedd - og da har selgerne rett! Det er bortkastet tid. Historien skal ligge i CRM systemet og i automatisk rapportering. Gjennomgang av salgstrakt, resultater og oppdatering av salgsmuligheter gjøres i en-til-en samtaler med selgerne - IKKE i salgsmøtet.

Hvis salgsmøtet ditt består av å "gå runden rundt bordet" - slutt med det nå! Man kan gjerne diskutere hva som har skjedd i den foregående periode, men da kun på de absolutt viktigste hendelsene. Man kan også gjerne løfte frem suksesser for å skape stemning og engasjement. Men det er ikke et rapporteringsmøte! Informer gjerne om nye produkter eller messedeltagelse eller lignende, men det er ikke fokus i salgsmøte - det kan man ha en egen gjennomgang på for de som dette er aktuelt for.

Her er 4 huskeregler for et godt salgsmøte - følg disse så vil salgsmøtet ha verdi igjen.

1 - Møtet skal fokusere på fremdrift--

• Ikke bruk salgsmøter til å se i bakspeilet, men bruk det til å se fremover - hva må vi gjøre for å bli bedre på xxxx? hvilke salgsmuligheter er viktigst for teamet? Hvordan kan vi hjelpe Per til å finne en god løsning for xxxx? Hvordan løser vi leveringsproblematikken på produkt X, og hva forteller vi kundene?

2 - Alle salgsmøter bør ha en agenda –

• Om det er ansikt til ansikt, over telefonen eller video, møter blir bare prat hvis det ikke er en agenda. Så, før et møte starter, sørg for at det er en agenda og at denne er delt med møtedeltagere på forhånd - enten det er et møte du planlegger eller en selger som har innkalt deg.

3 - Inviter kun relevante personer til salgsmøter –

• Salgsmøter er vanligvis kun fulgt av salgsteamet, mens andre kan be om å delta - typisk ansatte fra andre team. Og selv om det er viktig å dele informasjon med kollegaer , sørg for å være klar på hvilke invitasjoner du godtar. Om du velger å invitere noen, må dette vurderes nøye slik at tiden ikke blir brukt på utenforliggende temaer som kan deles på andre måter - som via e-post - eller kanskje håndtert av deg for ditt salgsteam.

4 - Alle på møtet bør være forberedt på å aktivt delta –

• Salgs møter er ikke enveis kommunikasjon. Alle som deltar forventes å bidra og bør forberede seg på forhånd. Dette inkluderer også at salgscoacher på forhånd ber om ideer og temaer som skal inkluderes i møtet. Det betyr også at selgere må forberede seg, og ta notater fra møtet og tenke igjennom hva temaene betyr for de i deres hverdag.

Er det noe jeg har glemt - legg gjerne igjen kommentarer.

Trenger dere coaching og støtte i å utvikle salget? Ta kontakt idag for en uforpliktende samtale

Dagens blogg er om hvordan man utvikler et tilbud som kunden ikke kan si nei til, også kjent som «Mafia Offer». 
 
Hvorfor er det kjent som Mafia Offer? Jo det kommer fra filmen «the Godfather» hvor en av replikkene er å «make him an offer he can’t refuse».  Nå betyr ikke dette at man skal komme med dødstrusler til kunden, men heller at verdien i tilbudet er så godt at det er vanskelig å si nei.
 
Før man kan utvikle et slikt tilbud, må jeg si litt om grunnlaget for analysen.  Det er at man må analysere bedrifter som om de er systemer.   Utgangspunktet er at enhver bedrift er et system hvor de forskjellige funksjonene er avhengig av hverandre for å kunne nå målene for en bedrift.  Ifølge Theory of Constraints, også kjent som Begrensingsteorien eller Constraint Management, er det alltid en begrensing i en bedrift som også begrenser ytelsen til systemet i forhold til målet for bedriften.  Denne begrensingen kan være intern eller ekstern, hvor da den eksterne begrensingen er marked – dvs markedsføring og/eller salg. Det viktige her er at denne begrensingen begrenser selskapets marginer.
 
Når du oppretter et «Mafia tilbud», lager du et forslag for kunder og prospekter som vil garantere eliminering av begrensninger som de opplever i sin hverdag.   Dette er mye mer enn å finne «pain points» o.l.,  det er å finne begrensinger som oppleves som umulig å gjøre noe med.   Ved å løse disse problemstillingene med dine produkter og tjenester, vil man øke kundens oppfatning av verdien av dine produkter og/eller tjenester betraktelig. Mafia tilbudet er sett på som noe du som kunde ikke klarer å si nei til.  Hvis tilbudet virkelig tar tak i et kjerneproblem hos kunden og det er skrevet og levert på riktig måte, kan 80% av kunder og prospekter slå til på tilbudet de får.
 
Prosessen starter med å analysere kunden.  Hva er kundens verdiforslag til markedet, og hvordan er det relatert til dine produkter og tjenester.  Gjennom undersøkelser med kunden, prøv å finne ut hva både ditt firma og konkurrenter gjør feil i forhold til kunden,  hva gjør ditt firma og/eller konkurrenter som irriterer kunden?
 
Hva betyr dine produkter og tjenester i forhold til kundens mulighet til å selge, hvordan begrenser eller øker de verdiforslaget til kunden?
Hva betyr dine tjenester og prosesser i forhold til implementering? Hvor lett er det å bestille og kjøpe, er det krav til lagring eller er det etter behov?
 
Denne analysen skal kunne identifisere noen kjerneproblemstillinger som da er utgangspunkt for en Gap analyse i forhold til hvordan det burdet være.
​
Og her kommer det kritiske: er det noe som er en kjent problemstilling eller irritasjon som «alle» vet om, men ingen har klart å løse?  Eller er de en problemstilling som ingen av konkurrentene har tatt tak i fordi de ikke er klar over at det er et problem?  

Er man innovativ og kreativ,  er det en stor mulighet til å ta markedsandel.  Spesielt hvis man løser problemstillingen på en helt annen måte.

Et eksempel kan være kunder som klager på deg og alle dine konkurrenter i forhold til service kostnader og reservedels kostnader.  Alle har kjørt Lean prosesser og forhandlinger med produsenter for å få kostnadene ned,  men kunden opplever det som en høy kostnad,  ikke bare i forhold til hva som blir fakturert, men også i forhold til tapt tid.  Kanskje ditt firma kan ta over driften til en fastpris og løse hele problemet for kunden? Med driften integrert i din prosess,  kan du kanskje unngå alle ekstrakostner som kunden opplever,  og det er en win-win løsning for begge.
 
Er du interessert i å finne ut mer om Mafia tilbud? Eller hjelp med å utforme og markedsføre løsningen?

Ta kontakt direkte på ksj@pivotal-consulting.no.   Våre Mafia tilbud er for øvrig i generelle trekk basert på en uforpliktende gratis samtale fulgt av enten et No Cure - No Pay tilbud på konsulent tjenester,  eller en garanti på pengene tilbake hvis man ikke har opplevd verdi fra opplæring eller kurs.  Ethvert tilbud blir tilpasset kunden og basert på konkrete mål.  Her er tjenestene vi jobber med.
​

Er du usikker på om salgsstyrken strekker til -  last ned vår guide til vurdering av salgsstyrken -  trykk på bildet under

5 tiltak for å tilrettelegge for økt salg

1. Gode og kjente salgsplaner
2. Definerte kundesegmenter og gode beskrivelser av kundereisen
3. En omforent salgsprosess med fokus på å vinne flere salgsmuligheter
4. Alle stegene i salgsprosessen måles og følges opp
5. CRM systemet fungerer som det skal og har informasjonen som gjør det lettere for selgere å gjøre jobben sin.

 
Gode og kjente salgsplaner basert på gode mål - 

Som kjent,  vet vi ikke hvor vi skal uten mål,  og vi kommer ikke dit uten en plan.  Skal en salgsorganisasjon kunne levere,  må felles mål og planene for å nå de være kjent for alle,  og man må ha tro på at dette er oppnåelig.  Det må være en forankrings prosess som gjør at selgerne forstår og har troen på mål og planer.  Jeg omtalte et slikt verktøy i strategi bloggen  - et ”Goal Tree”,  men det kan også oppnåes gjennom god kommunikasjon om oppbygning av mål.

Definerte kundesegmenter og gode beskrivelser av kundereisen

For å kunne legge planer og mål, må man også hvite hvem man skal selge til og hvordan kunden skal komme til oss og kjøpe av oss.  Dette begynner med å definere ”ideal kunder”,  det vil si hvilke kunder som har størst verdi av våre produkter og/eller tjenester.  Utifra ideal kunden kan man utvikle ”buyer persona” og beskrive hele kundereisen for denne fiktive kunden.  Man kan utvikle flere kundereiser basert på idealkunder i forskjellige segmenter.
 
 
En omforent salgsprosess

Når man har definert segmenter og kundereiser, har man underlag for å utvikle en salgsprosess.  Salgsprosessen skal gi stegene og aktivitetene salg og markedsføring kan utføre for å hjelpe kunden gjennom kundereisen.  Dette kan være både ”inbound” og ”outbound” prosesser.   En inbound prosess er basert på å skape innhold og verdi som gjør at kunder kontakter oss,  imens outbound fokuserer på å kontakte kundene som vi tror vil ha verdi.  En kombinasjon vil ofte være det beste  - for eksempel, det er liten vits å kaste bort tid på ”cold calling” hvis man kan identifisere interessenter gjennom inbound leads aktiviteter som blogger,  ebøker, og lignende.  Uansett hva prosessen er,  er det viktig at stegene er forstått og omforent.

Alle steg i salgsprosess måles og følges opp

En klassisk problemstilling i mange organisasjoner er at man hopper over steg i salgsprosessen,  og mister salg og kunder fordi man ikke tok seg tiden til for eksempel å utføre en god behovsanalyse før man gikk videre.  Eller man sender tilbud før man har presentert og fått tilbakemelding på verdiforslaget.  I noen hopper man rett fra lead til tilbud og så skjønner man ikke hvorfor man ikke får salgene!  Det er derfor viktig å måle hvert enkelt steg i prosessen for å se om prosessen er fulgt,  hvor man mister salgene,  hvor man har lagt inn ”trykket”  - hvis en stor del av salgsmulighetene ligger på et steg i salgprosessen, så har man et problem,  spesielt hvis dette steget er tilbudsfasen.

CRM systemet må fungere og det må gjøre det lettere for selger å gjøre jobben

Ingenting er mer frustrerende enn et system som låser seg, eller linker som ikke virker.  Selgere er allerede skeptisk til CRM systemer,  så når det ikke virker, vil de slutte å bruke det.  Nøkkelen er å satse på et kjent system og et online system i ”skyen”.  Systemer som er lokalt lagret og/eller administrert er det alltid problemer med,  det har vi vel alle opplevd.  Jeg anbefaler kun Salesforce.com eller  Hubspot CRM,  eller gjerne en kombinasjon av disse.   Basisversjonen av Hubspot er forøvrig gratis, så den er veldig grei å starte med.

Det er også viktig å automatisere funksjoner for å lette hverdagen for selgere,  her har Hubspot mange funksjoner som er automatiske, og i Salesforce kan man på ganske enkel måte lage regler som automatiserer ”workflows”.
​
En siste ting som ofte gjør det lettere,  er å sørge for at man er organisert på riktig måte for å dra nytte av salgsprosessen og CRM systemet  - men det tar jeg i en senere blogg.